Formatta

+7 495 540-5876 Контактная информация

Нажмите Enter

Формирование кадрового резерва ключевых менеджеров

clientООО «Метинвест Холдинг» — управляющая компания Группы Метинвест, осуществляющая стратегическое управление предприятиями Группы СКМ. Группа Метинвест — крупнейший горно-металлургический холдинг Украины, включающий в себя более 24 предприятий угольной, горнорудной, коксохимической, металлургической и трубной отраслей. Предприятия холдинга базируются на Украине, в Европе и США.
zaprosНачиная с 2006 года в состав Группы Метинвест вошло более 24 предприятий, каждое из которых обладает уникальной производственной культурой и спецификой. Для обеспечения успешного непрерывного управления столь масштабным организмом необходимо, с одной стороны, четкое понимание векторов развития каждого из ключевых менеджеров активов и управляющей компании и, с другой, наличие широкого пула кадрового резерва, готового занять открывающиеся позиции.
Чтобы обеспечить реализацию этих целей, необходимо четкое и глубокое понимание потенциала каждого из менеджеров, областей, в которых они могут в полной мере его реализовать, а также зон риска, требующих развития или компенсации.
reshenieДля формирования пула кадрового резерва и составления детальной картины по каждому из ключевых менеджеров был предложен комплексный проект, состоящий из нескольких этапов.
Этап I. Дистанционная оценка
В рамках данного этапа пулу кандидатов в кадровый резерв, сформированному руководителями активов и управляющей компании, было предложено пройти тестирование, оценивающее способности к работе с информацией, а также склонности и таланты в различных сферах деятельности управленца. Тестирование было дополнено результатами 360, а также показателями ежегодной оценки, проводимой в Группе.
На основании результатов первого этапа был определен общий уровень потенциала каждого из кандидатов, после чего в ходе встреч с руководителями дивизионов и функций были выбраны сотрудники, проходящие во второй этап проекта.
Этап II. Очная оценка
В рамках данного этапа информация о потенциале сотрудников с точки зрения их личностных склонностей и способностей была дополнена оценкой навыков и определением масштаба задач, которые они готовы успешно решать. В ходе личной встречи с консультантом каждый из участников решил комплексный бизнес-кейс, а также рассказал о примерах проявления ключевых навыков в своей рабочей практике.
Второй этап позволил уточнить результаты дистанционной оценки, добавив третье измерение в пространство анализа и отделив людей, готовых к быстрым назначениям, от тех, рост которых требует инвестиций в их развитие.

grafikТакже разделение на два этапа позволило оптимизировать сроки и логистику проекта, поскольку очные встречи назначались только для сотрудников, личностный потенциал и показатели эффективности которых были достаточны для прохождения в кадровый резерв.

kavГлубина оценки в этом проекте часто приводила к тому, что на этапе обратной связи участники воспринимали консультантов как старых знакомых, которые знают о них даже больше, чем они сами, несмотря на то что формально они провели вместе всего 4-5 часов. Фокус на развитии человека в компании и рассмотрение сильных сторон и зон риска как факторов, способствующих и препятствующих этому развитию, позволило сформировать сильную мотивацию к работе над оттачиванием своих компетенций, а рекомендации по развитию позволили трансформировать эту мотивацию в конкретные шаги, которые можно предпринять уже сейчас, — Станислав Павлов. старший консультант.

result
Для участников
Для каждого из сотрудников в ходе оценки и обратной связи были определены приоритетные векторы развития и потенциальные целевые позиции в Группе.
В ходе обратной связи были обсуждены ключевые сильные стороны, которые могут способствовать этому продвижению, а также зоны развития и ограничения, которые могут стать препятствиями на данном пути.
Результатом обратной связи явились рекомендации по развитию, направленные на капитализацию сильных сторон и устранение выявленных препятствий за счет оттачивания требуемых навыков.
Также результатом обратной связи явилось понимание менеджерами своих ограничений, работа с которыми требует не развития, а компенсации.
Для компании
Понимание уровня потенциала менеджеров холдинга, а также обеспеченности кадровым резервом активов и холдинга в целом.
Возможность формирования точечных программ развития и планирования карьеры ключевых менеджеров.
Повышение осознанности и мотивации менеджеров в работе над своим развитием.