Самое трудное для асессора — стараться не быть хорошим

В последней статье мы рассказали, как привлекать менеджмент компании к оценке персонала, в чём польза от участия бизнес-лидеров в оценке для компании, самих менеджеров и сотрудников. В компании SAP подобный проект стартовал в 2015.

Бизнес-лидеры SAP, которых FORMATTA сертифицировала на проведение ассесментов в рамках внутренней программы Top Talents, сегодня проводят центры развития, то есть оценивают сотрудников не с целью отбора на позицию, а помогают им наметить области и инструменты дальнейшего развития. Проект курирует Директор по персоналу Вера Соломатина.

Вера поговорила с одним из внутренних асессоров SAP — Директором по планированию консалтинговых ресурсов Дмитрием Самоделкиным — и расспросила его о сертификации, её добавочной пользе, типичных ошибках и незаменимых качествах внутреннего асессора.

Вера Соломатина: Дмитрий, ты присоединился к программе Top Talents и прошёл сертификацию в мае 2016, расскажи, что тебя привело в асессоры?

Дмитрий Самоделкин: Во-первых, я сам трижды был участником оценки. Не могу сказать, что всегда был согласен с её результатами. А потому хотелось понять этот механизм, суть инструмента, посмотреть на него с обратной стороны.

Во-вторых, меня всегда интересовала психология, в 2012 я получил диплом психолога, и казалось, что сертификация откроет новые грани в сфере самоисследования и people management.

А в-третьих, роль асессора привлекала возможностью дать своему психологическому образованию поле для практики: ассесмент-центры — это всегда живая работа с людьми, «рассматривание» человека со всех ракурсов, это обратные связи, в том числе в коучинговой манере. Одним словом, на сертификацию меня привёл интерес — к оценке как инструменту, к самому себе, к своим коучинговым способностям, к людям вокруг меня.

В.С.: Изменилось ли твоё видение роли асессора со временем? Может быть, обнаружилось что-то на первых ассесментах, чего не ждал на старте?

1-Page отчёт
Инфографический одностраничный отчёт на участника оценки, в котором его сильные стороны, области развития и ограничения представлены тезисно, без отсылок к конкретным поведенческим проявлениям на ассесменте (примечание — FORMATTA)

Д.С.: Я шёл на сертификацию, чтобы овладеть технологией и понять механизм. Механизм понял, технологией овладел. Не могу сказать, что у меня были какие-то особые ожидания от роли асессора. А вот неожиданности случились: не думал, что ассесменты занимают столько времени. И я сейчас не про само проведение центра оценки, хотя он и длится целый день, но об этом известно заранее и к этому-то я был готов.

А вот то, что он занимает практически все твои мысли и после, — к этому готов не был. Ты проводишь упражнения, а потом всё время думаешь о результатах участника, о том, как их сформулировать в развёрнутом отчёте и как свести в ванпейдже. Где бы ты ни был — в гостях, дома, на прогулке — невольно прокручиваешь возможные диалоги с участником на обратной связи, думаешь, как лучше донести до него его результаты и как помочь принять их. Роль асессора — это гораздо более time-consuming, чем можно ожидать на старте.

В.С.: А в чём, по-твоему, самая большая сложность в работе асессора, не считая временные затраты?

Сводить результаты участников
Речь об интегральной сессии, на которой асессоры обмениваются наблюдениями и аргументируют оценки участников, а асессор, закреплённый за конкретным участником, собирает информацию для индивидуального отчета по результатам оценки и предоставления обратной связи (примечание — FORMATTA)

Д.С.: Самое трудное — свести результаты участника. Ведь во время ассесмента очень легко сложить об участнике какое-то представление: «этот негибкий, тот не продумывает запасных вариантов, а третий хорошо мотивирует подчинённых». Есть соблазн пойти за своим первым впечатлением, довериться субъективному ощущению «этот участник справляется на пятёрку, тот — на троечку». А иметь фактуру, собрать аргументы под каждый индикатор, то есть проанализировать отдельные проявления участника в разных упражнениях и соотнести их с индикаторами модели компетенций — вот это сложно. Причём иметь аргументированную фактуру нужно не только для того, чтобы результаты оценки оказались как можно более объективными, но и для обратных связей.

Безоценочная, безэмоциональная фактура помогает участнику принять свои результаты. На обратной связи есть риск сказать участнику «вот это ты сделал плохо, а вот это хорошо», но этого-то и нельзя допускать. Мы говорим: «Здесь ты выбрал такой вариант, а были и другие, можно было сделать так, так или так». Только безоценочная конкретика поможет уйти от парадигмы «хорошо/ плохо» и оставаться в контексте «соответствует/ не соответствует индикатору модели компетенций».

В.С.: То есть можно сказать, что самое сложное — это именно обратная связь?

Д.С.: Да, пожалуй, так. Хотя с четвёртой обратной связи стало заметно легче.

В.С.: У тебя уже появились какие-то фишки, лайфхаки, которые помогают тебе на обратной связи?

Д.С.: Начну с того, что этот подход — разделять человека на его сильные стороны, ограничения и зоны развития — мне самому не кажется правильным. Всё-таки есть ощущение, будто бы мы учим людей быть корпоративными роботами, показываем их ограничения и словно говорим: «Вот здесь ты не дотянул до идеала». Я верю в то, что каждый человек делает наилучший выбор, используя то количество ресурсов, которое у него есть в каждый момент.

А вот самоисследование, размышления участника, в какую область направить своё внимание, чтобы какие-то ограничения в будущем скомпенсировать, — в этом я вижу главную пользу оценки. И поэтому задача, которую я сам себе ставлю на обратной связи как асессору, — запустить эту рефлексию. Не допустить, чтобы защитные барьеры остановили желание участника взглянуть на себя будто бы со стороны, оценить свои возможности, наметить вектор и инструменты, которые будут наиболее эффективны на его пути. И в этом мне помогает несколько правил:

1) Мягкое, доброжелательное включение и очень медленный переход к собственно выводам по результатам оценки. Никогда не даю участнику отчёт в самом начале: кто-то сразу ищет раздел с ограничениями и уходит в защиту;

2) Все выводы аргументирую безоценочной фактурой: привожу конкретные примеры поведения участника, показываю, какие ещё варианты были;

3) Не говорю: «Тебе нужно прокачать этот навык», вместо этого говорю: «Если ты хочешь прокачать этот навык, можно воспользоваться вот такими инструментами».

В.С.: А бывает так, что и выводы по результатам оценки корректные, и способ их донесения корректный, а участник на обратной связи эти выводы всё равно не принимает?

Д.С.: Конечно. Это во многом зависит от запроса, с которым человек идёт на оценку. Кто-то приходит из любопытства, а запроса именно на работу с собой у него нет. Кого-то настолько фрустрирует ситуация оценки, что он не может абстрагироваться от темы власти и остается в парадигме «обладающий властью — подвластный», при этом асессор воспринимается как властвующий, раз он рассказывает участнику, где тот проявил себя «неправильно», а для участника его приятие результатов воспринимается слабостью и зависимой позицией. Если человек не готов принять обратную связь, то он не примет её, какую бы корректную форму подачи асессор ни выбрал.

В.С.: А если вернуться от обратной связи к самому ассесменту, есть что-то, что недопустимо для тебя как для асессора именно на центре развития?

Д.С.: Стараться быть хорошим. Вот это недопустимо. Помню свой первый центр развития в качестве асессора. Один из участников получает материалы аналитического кейса, в котором в том числе упоминается маржинальность бизнеса. Участник заявляет, что он не знаком с этим понятием и не должен быть знаком, впадает в панику и призывает меня на помощь. Честно говоря, я растерялся. Посочувствовал участнику, вспомнил свой уровень стресса, когда оценивали меня, и через пять минут принес формулу расчёта маржинальности. Я был неправ. Кстати, участнику это всё равно не помогло.

Но я сделал вывод из этой ситуации: на центре оценки — только нейтральность. Да, я понимаю желание асессора помочь участнику, поддержать его, даже подсказать в чём-то или дать лишние пять минут на ознакомление с материалами. Но отклонение от методологии в угоду стремлению показаться хорошим только вредит. Как и в любой другой области.

Бывает и наоборот — появляется сопротивление, несогласие с решением участника. И это тоже недопустимо. Не поддаваться на провокации, не проецировать на участников собственные эмоции помогает только осознанность. Асессору требуется довольно большая степень личной зрелости. Иначе придерживаться методологии очень трудно.

В.С.: Дмитрий, программа Top Talents действует в нашей компании почти 4 года. А в чём, по-твоему, ценность этих мероприятий и пула внутренних асессоров для SAP?

Д.С.: Центры развития — это вложение в обучение, с одной стороны. Компания растит своих сотрудников, но есть и обратная сторона медали. С развитием сотрудников повышается их осознанность, лучшие могут вырасти и уйти. А могут и шагнуть по карьерной лестнице. С другой стороны, я вижу пользу от внутренних ассесментов в том, что в компании повышаются коммуникативные навыки, навыки аргументации и сотрудничества. Но подчеркну, что о пользе оценки можно говорить только в том случае, когда она добровольная.

В.С.: То есть своих подчинённых без их собственного желания ты на центр развития не отправляешь?

Д.С.: Нет, не вижу в этом смысла, если человек идёт на оценку без запроса, польза маловероятна. А что касается внутренних асессоров, то, по-моему, такой опыт полезен и компании, и самим асессорам. Всё-таки говорить с участником оценки на одном языке, оставаться с ним в одном «корпоративном контексте» — внешним асессорам это недоступно. С другой стороны, сотрудникам компании из числа бизнес-лидеров полезно погрузиться в HR-тематику, это развивает дополнительные навыки, в чём я убедился на собственном примере.

В.С.: То есть сертификация как-то повлияла на твою работу, отношения с коллегами, окружающими в целом? Ты видишь «добавочную пользу» от роли асессора?

Д.С.: Я прокачал навыки people management: быстрее и легче нахожу общий язык с людьми, лучше даю обратную связь, больше знаю о мотивации, тренируюсь смотреть на человека со всех сторон, не подходить однобоко ни к коллеге, ни к ситуации. Пожалуй, это и есть добавочная польза.

Мы благодарим компанию SAP и лично Веру Соломатину и Дмитрия Самоделкина за этот интересный и честный разговор, который, с одной стороны, проиллюстрировал пользу для компании от привлечения к оценке менеджеров из бизнеса, а с другой — продемонстрировал, насколько это непросто и в то же время необходимо — оставаться верным методологии и технологии ассесмента.