Как составить ИПР. Часть 2

В январском номере журнала «Управление развитием персонала» издательского дома «Гребенников» вышла статья Евгения Куприянова и Романа Шляпкина — управляющего партнёра ManGo! Consulting.

Статья рассказывает, что такое индивидуальный план развития:

  • Почему он эффективнее курсов, тренингов и марафонов.

  • Как выбрать компетенции для ИПР.

  • По каким критериям подобрать развивающие действия.

  • Плюсы и минусы четырёх основных техник формирования ИПР.

  • Как руководителю поддерживать сотрудника в процессе работы над ИПР.

Ответы на эти и другие вопросы — в полной версии статьи в журнале «Управление развитием персонала». В блоге мы поделимся самыми полезными для HR-специалистов фрагментами. В прошлый раз мы рассказывали, как определить, какие компетенции развивать. Сегодня покажем, какие способы развития компетенций выбрать.

Методы развития компетенций отличаются в зависимости от формата ИПР

Содержание ИПР может быть самым разным: от простой таблицы в две колонки с перечислением развивающих действий и указанием срока их выполнения до многостраничного файла с коучинговыми вопросами, к примеру: «Что изменится в вашей профессиональной деятельности после освоения этого навыка или выполнения этого действия? Как ваша команда оценит это изменение?»

Самая распространённая структура ИПР делит все развивающие действия на виды:

1. развитие на рабочем месте;

2. проекты;

3. поиск обратной связи;

4. наблюдение за опытом других;

5. саморазвитие;

6. тренинги и семинары.

Однако в работе она часто оказывается неудобной — нет чёткой последовательности действий. Поэтому мы рекомендуем строить ИПР по хронологическому принципу. Такой план не просто перечисляет развивающие действия со сроками или периодичностью, но представляет собой маршрут: располагает все действия в определённой последовательности, где каждое следующее связано с предыдущим.

Например, в хронологическом ИПР работа начинается с поиска информации по теме — в стандартном плане это пункт «саморазвитие». Но если в стандартной схеме этот пункт часто остаётся самоцелью, то в хронологической становится базой для следующего этапа — наблюдения за опытом других. Сотрудник выбирает эксперта по теме и вначале делится с ним наблюдениями, сделанными в ходе анализа информации и профессиональной литературы по теме. Маршрут хронологического ИПР мы подробно опишем в разделе «Рекомендации по работе с ИПР».

Четыре техники формирования ИПР

ИПР всегда заполняет сам сотрудник. Есть несколько способов формирования плана развития.

1. Сотрудник заполняет ИПР с поддержкой эксперта по развитию — это может быть как внешний консультант, так и внутренний специалист. Это эффективный подход к заполнению ИПР, единственный его минус — в стоимости: компании придётся оплатить не только сам процесс формирования ИПР, но и мониторинг его выполнения, т.е. в среднем четыре встречи с экспертом в год.

2. Компания покупает или разрабатывает гид по развитию. Его называют матрицей развивающих действий. HR-специалист помогает сотруднику заполнить ИПР при помощи гида. Это помимо прочего отличный способ, позволяющий HR-специалисту самому развиться как эксперту. Минус этого варианта в том, что часто взаимодействие HR-менеджера и сотрудника заканчивается заполнением ИПР, а на мониторинг времени у первого уже не остаётся. В таком случае ИПР превращается в формальность и в большинстве случаев не выполняется.

3. Сотрудник и его руководитель получают гид по развитию и заполняют ИПР. Разновидность этого варианта — готовая база для составления ИПР (файл формата Excel или программа, которая выдаёт развивающие действия при выборе компетенции). Этот вариант не работает в 98% случаев: без профессиональной поддержки и мониторинга ИПР будут выполнять только 2% высокомотивированных сотрудников.

4. Автоматизированное решение: сотрудник заходит в систему, выбирает компетенцию, но получает не весь перечень развивающих действий для этой области развития, а пошаговый план, который составляет программа. В этом случае сотруднику не нужно ничего выбирать, весь контент и принципы выбора уже заложены в системе.

Далее программа выполняет функцию мониторинга, т.е. в автоматическом режиме напоминает сотруднику о плане или сообщает HR-менеджеру, если работа с ИПР прекращается. Это эффективный способ автоматизации процесса развития: он обеспечивает корректное заполнение плана и регулярный мониторинг его выполнения.

Рекомендации по работе с ИПР

Если вы курируете развитие персонала в компании или ваш подчинённый работает над ИПР, то вам предстоит регулярно контролировать ход этой работы, поскольку экспертная поддержка и ваша обратная связь в этом процессе — одно из главных условий выполнения ИПР. Чтобы вы могли ориентироваться в этом процессе и помочь сотруднику, мы опишем пошаговый план работы.

  • Необходимо не только выбрать область развития, но и конкретизировать цель. Так, если в качестве направления развития сотрудник выбрал коммуникацию, то в ИПР должно быть сформулировано, чему именно в сфере коммуникации ему важно научиться: к примеру, уверенно отвечать на вопросы аудитории во время публичных выступлений. Когда цель развития конкретизирована для каждой области, становится понятно, при помощи чего можно над ней работать.

  • После того как область развития определена и конкретизирована до цели, важно определить текущий уровень развития соответствующей компетенции. Точную информацию поможет получить оценка сотрудника.

  • Далее начинается поиск данных по выбранной теме. Как научиться уверенно держаться во время презентации своих идей и убедительно отвечать на вопросы аудитории — помогите сотруднику подобрать книги, статьи, видео, которые покажут эффективные техники и приёмы. На данном этапе стоит продумать нюансы: перед аудиторией какого типа приходится выступать чаще всего? Выступление перед коллегами и презентация новых идей от руководства, защита идеи перед топ-менеджерами компании — разные источники покажут поведение в разных ситуациях публичного выступления.

  • После изучения первичной информации сотрудник выбирает коллегу, эксперта в выбранной области — человека, который убедительно выступает и уверенно отвечает на вопросы. Сотрудник задаёт эксперту не общие вопросы вроде «Как у тебя получается отвечать на вопросы аудитории?», а разбивает процесс на отдельные составляющие и для каждой формулирует конкретный вопрос, например: «Из каких действий состоит подготовка к вопросам?», «Ты заранее расставляешь в презентации „ловушки“ для вопросов или, наоборот, максимально подробно описываешь свои аргументы ещё во время выступления?», «Ты предпочитаешь отвечать на вопросы по ходу выступления или после»?

  • Далее наступает фаза наблюдения за экспертом в действии: сотрудник посещает его выступление и анализирует этап вопросов. Здесь также важно заранее определить моменты, требующие внимания: не просто поставить сотруднику цель «посмотреть, как эксперт отвечает на вопросы», а конкретизировать задачу, к примеру, посмотреть, как эксперт группирует вопросы, куда он смотрит во время ответа и т.п.

  • Цели поставлены, информация изучена, опыт эксперта проанализирован — приходит время самостоятельной работы. Все действия на рабочем месте можно разделить на две группы: подготовительные и действия непосредственно в процессе, в нашем примере — во время выступления. Так, в качестве подготовки можно организовать выступление сотрудника и пригласить коллег: они зададут сложные вопросы, а сотрудник попробует применить изученные техники. К примеру, в ответе на каждый вопрос он будет обращаться к выгодам своего решения для аудитории.

    Важно то, что каждое развивающее действие должно иметь материальное выражение: предложите сотруднику сделать «выжимку» главных идей книги в блокноте или текстовом документе; записать ключевые идеи после разговора с экспертом; сохранить видео своего выступления, список вопросов от коллег и итоги обсуждения. Любое действие должно быть зафиксировано на материальном носителе — в блокноте, презентации, текстовом документе, на видеозаписи: это позволит вернуться к результатам в любое время.

  • После этапа развивающих действий на рабочем месте сотрудник возвращается к эксперту с промежуточными результатами и предлагает оценить свой прогресс. Лучше подготовить для эксперта вопросы, по которым он будет оценивать выступление: на сколько вопросов удалось ответить внятно, какие вызвали затруднение, на каких сотрудник казался менее убедительным.

Главное

1. Прежде чем выбирать содержание ИПР, определитесь с целями развития сотрудника и соотнесите их со стратегией развития персонала в компании.

2. Выбирайте технику заполнения ИПР с учётом ресурсов компании и планируйте не только экспертную поддержку сотрудника на этапе заполнения ИПР, но и регулярный мониторинг со стороны консультанта или автоматизированной системы в процессе выполнения плана.

3. Вносите в ИПР не только область развития, но и конкретную цель. Для каждого развивающего действия определяйте сроки.

4. Усиливайте подготовку ИПР оценкой сотрудников: это повысит их мотивацию и позволит точнее определить необходимые для развития компетенции с учётом потенциала и имеющихся навыков.

5. Помните, что массовое внедрение ИПР для всех сотрудников не даст результата: работа над планом эффективна только при наличии чёткой цели развития.