3 примера нестандартной обратной связи

Главная задача обратной связи по итогам ассесмента — показать участнику
его результаты и помочь принять их, чтобы в дальнейшем сотрудник опирался
на свои сильные стороны, развивал компетенции, требующие внимания, и делегировал ту работу, к которой не продемонстрировал ни потенциала, ни развитых навыков. Однако бывает, что на обратной связи консультанту приходится выступать в непривычной роли — к примеру, амбассадора компании-клиента.

Тамара Сумина, руководитель проектов по проведению центров оценки и развития, вспоминает 3 случая, когда обратная связь вышла за рамки обсуждения результатов оценки, а консультант столкнулся с задачами, которые обычно должны решать руководители.

Статья будет полезна руководителям и HR. Менеджерам она поможет заметить в отношениях с подчинёнными моменты, на которые обычно не остаётся времени
или сил, хотя их влияние на эффективность сотрудников может быть значимым.
HR-специалистам подскажет, на что обратить внимание при выстраивании разговора между руководителем и его подчинённым.

Обратная связь как возможность прояснить неприятные рабочие моменты в прошлом

Однажды мы проводили центр оценки и развития для добывающей компании.
Один из участников был очень насторожен и напряжён на ассесменте. Конечно, ситуация оценки — всегда стресс, поэтому с недоверием и напряжённостью мы сталкиваемся часто. Однако на интервью по компетенциям участник вёл себя особенно странно.

Я задавала стандартные вопросы: «Расскажите, как вы подбираете инструменты мотивации подчинённых», «Приведите пример, когда вам пришлось урегулировать конфликтную ситуацию в коллективе» и т.д. А участник каждый ответ начинал с собственного вопроса: «Почему вы это спрашиваете?».

Результаты психометрики указывали на состояние глубокой неуверенности,
и именно с этого я начала наш разговор на сессии обратной связи. Выяснилось, что за год до оценки подчинённые написали на участника жалобу высшему руководству компании и потребовали снять с должности. Участника перевели на другую позицию: тоже высокую, но не управленческую, а экспертную.

Поэтому каждый мой вопрос на интервью по компетенциям он связывал
с той ситуацией. И хотя она разрешилась, а участник остался в компании, руководство не посчитало нужным поговорить с сотрудником, прояснить эту неприятную ситуацию и признать ценность его работы: экспертиза участника высоко ценилась в компании.

Руководители нередко думают, что решение оставить сотрудника важнее разговоров

Обратная связь дала участнику возможность высказаться — рассказать о своих тревогах, сомнениях, страхах. А главное — быть услышанным.

Если ваш сотрудник допустил серьезную ошибку или столкнулся с неудачей, но остался в компании, найдите время для разговора и подробного обсуждения неприятной ситуации. Возможно, сотрудник глубоко переживает проблему
и это сказывается на его текущих рабочих задачах. Открытое обсуждение ошибок и признание ценности его труда поможет сотруднику преодолеть ситуацию, воспринять её как полезный опыт и не допускать подобных ошибок в будущем.

Обратная связь как способ обсудить текущие сложности в работе

Однажды мы оценивали сотрудников крупной компании, чтобы дать рекомендации по формированию кадрового резерва. На ассесменте один из участников демонстрировал к процедуре большое недоверие: он не хотел участвовать в программе кадрового резерва, поскольку развитие управленческих качеств его не интересовало.

Гораздо важнее для участника было остаться на своей должности и развиваться в роли эксперта. Поэтому на обратной связи вместо разговора о перспективах развития менеджерских качеств мы обсудили текущие сложности в работе с привязкой к компетенциям, которые оценивали на ассесменте.

Так, например, участник понял, почему ему трудно договориться со смежным подразделением — компетенция «кросс-функциональное взаимодействие»
была практически не развита. Это показали результаты психометрики и очного ассесмента: участник подчёркнуто независимо высказывал свою точку зрения, не принимал в расчёт возражения коллег и настаивал на своём. Ситуации и интересы других подразделениях его не волновали.

От сессии обратной связи участник ожидал, что его будут «заставлять развиваться», поэтому мне пришлось построить разговор максимально мягко и показать,
что те наблюдения, которые мы сделали в ходе оценки, могут быть полезны не только для карьерного продвижения, но и для повседневной работы. «Спасибо, я думал, будет хуже», — признался участник в конце разговора.

Не всем сотрудникам требуется и хочется развивать управленческие качества и продвигаться по карьерной лестнице. Если вы планируете отправить кого-то из подчинённых на оценку, выясните, хочет ли сотрудник продвигаться как управленец или же ему важнее развиваться в роли эксперта.

Обратная связь как инструмент адаптации в новом коллективе

Бывает, что сотрудник проходит центр оценки сразу после того, как пришёл в компанию. При этом требования, которые предъявлял к нему прошлый работодатель, часто не совпадают с теми качествами, которые ценятся в новой компании. И на ассесменте участник по привычке ведёт себя так, как поощрялось на предыдущем месте работы.

Например, в прошлой компании главной компетенцией было следование правилам и процедурам, а инициативность не особенно ценилась. А на новой должности, наоборот: процедуры и дедлайны — на втором плане, тогда как открытость новому и готовность к изменениям востребованы в первую очередь.

В этом случае консультант на обратной связи играет роль амбассадора клиента и принятой в его компании модели компетенций, то есть перенаправляет участника с одной системы координат на другую. Объясняет, что низкие результаты оценки
— это не знак того, что участник недостаточно профессионален или плохо справился с кейсами, а говорят скорее о том, что на ассесменте он ориентировался на прошлую модель компетенций. А на новом месте работы ценятся и требуются другие компетенции.

Такая обратная связь помогает сотруднику быстрее адаптироваться на новом месте.

Задача HR в подобной ситуации — обратить внимание сотрудника на разницу тех компетенций, которые ценились на прежней должности, и тех, которые требуются от него в новой компании. Будучи посредником в разговоре между руководителем и его подчинённым, HR-специалисту важно показать, какие навыки и качества будут нужны сотруднику на новом месте, а главное — при помощи чего их развить.