В январском номере журнала «Управление развитием персонала» издательского дома «Гребенников» вышла статья Евгения Куприянова и Романа Шляпкина — управляющего партнёра ManGo! Consulting.
Статья рассказывает, что такое индивидуальный план развития:
Почему он эффективнее курсов, тренингов и марафонов.
Как выбрать компетенции для ИПР.
По каким критериям подобрать развивающие действия.
Плюсы и минусы четырёх основных техник формирования ИПР.
Как руководителю поддерживать сотрудника в процессе работы над ИПР.
Ответы на эти и другие вопросы — в полной версии статьи в журнале «Управление развитием персонала». В блоге мы поделимся самыми полезными для HR-специалистов фрагментами. В прошлый раз мы рассказывали, как определить, какие компетенции развивать. Сегодня покажем, какие способы развития компетенций выбрать.
Методы развития компетенций отличаются в зависимости от формата ИПР
Содержание ИПР может быть самым разным: от простой таблицы в две колонки с перечислением развивающих действий и указанием срока их выполнения до многостраничного файла с коучинговыми вопросами, к примеру: «Что изменится в вашей профессиональной деятельности после освоения этого навыка или выполнения этого действия? Как ваша команда оценит это изменение?»
Самая распространённая структура ИПР делит все развивающие действия на виды:
1. развитие на рабочем месте;
2. проекты;
3. поиск обратной связи;
4. наблюдение за опытом других;
5. саморазвитие;
6. тренинги и семинары.
Однако в работе она часто оказывается неудобной — нет чёткой последовательности действий. Поэтому мы рекомендуем строить ИПР по хронологическому принципу. Такой план не просто перечисляет развивающие действия со сроками или периодичностью, но представляет собой маршрут: располагает все действия в определённой последовательности, где каждое следующее связано с предыдущим.
Например, в хронологическом ИПР работа начинается с поиска информации по теме — в стандартном плане это пункт «саморазвитие». Но если в стандартной схеме этот пункт часто остаётся самоцелью, то в хронологической становится базой для следующего этапа — наблюдения за опытом других. Сотрудник выбирает эксперта по теме и вначале делится с ним наблюдениями, сделанными в ходе анализа информации и профессиональной литературы по теме. Маршрут хронологического ИПР мы подробно опишем в разделе «Рекомендации по работе с ИПР».
Четыре техники формирования ИПР
ИПР всегда заполняет сам сотрудник. Есть несколько способов формирования плана развития.
1. Сотрудник заполняет ИПР с поддержкой эксперта по развитию — это может быть как внешний консультант, так и внутренний специалист. Это эффективный подход к заполнению ИПР, единственный его минус — в стоимости: компании придётся оплатить не только сам процесс формирования ИПР, но и мониторинг его выполнения, т.е. в среднем четыре встречи с экспертом в год.
2. Компания покупает или разрабатывает гид по развитию. Его называют матрицей развивающих действий. HR-специалист помогает сотруднику заполнить ИПР при помощи гида. Это помимо прочего отличный способ, позволяющий HR-специалисту самому развиться как эксперту. Минус этого варианта в том, что часто взаимодействие HR-менеджера и сотрудника заканчивается заполнением ИПР, а на мониторинг времени у первого уже не остаётся. В таком случае ИПР превращается в формальность и в большинстве случаев не выполняется.
3. Сотрудник и его руководитель получают гид по развитию и заполняют ИПР. Разновидность этого варианта — готовая база для составления ИПР (файл формата Excel или программа, которая выдаёт развивающие действия при выборе компетенции). Этот вариант не работает в 98% случаев: без профессиональной поддержки и мониторинга ИПР будут выполнять только 2% высокомотивированных сотрудников.
4. Автоматизированное решение: сотрудник заходит в систему, выбирает компетенцию, но получает не весь перечень развивающих действий для этой области развития, а пошаговый план, который составляет программа. В этом случае сотруднику не нужно ничего выбирать, весь контент и принципы выбора уже заложены в системе.
Далее программа выполняет функцию мониторинга, т.е. в автоматическом режиме напоминает сотруднику о плане или сообщает HR-менеджеру, если работа с ИПР прекращается. Это эффективный способ автоматизации процесса развития: он обеспечивает корректное заполнение плана и регулярный мониторинг его выполнения.
Рекомендации по работе с ИПР
Если вы курируете развитие персонала в компании или ваш подчинённый работает над ИПР, то вам предстоит регулярно контролировать ход этой работы, поскольку экспертная поддержка и ваша обратная связь в этом процессе — одно из главных условий выполнения ИПР. Чтобы вы могли ориентироваться в этом процессе и помочь сотруднику, мы опишем пошаговый план работы.
Необходимо не только выбрать область развития, но и конкретизировать цель. Так, если в качестве направления развития сотрудник выбрал коммуникацию, то в ИПР должно быть сформулировано, чему именно в сфере коммуникации ему важно научиться: к примеру, уверенно отвечать на вопросы аудитории во время публичных выступлений. Когда цель развития конкретизирована для каждой области, становится понятно, при помощи чего можно над ней работать.
После того как область развития определена и конкретизирована до цели, важно определить текущий уровень развития соответствующей компетенции. Точную информацию поможет получить оценка сотрудника.
Далее начинается поиск данных по выбранной теме. Как научиться уверенно держаться во время презентации своих идей и убедительно отвечать на вопросы аудитории — помогите сотруднику подобрать книги, статьи, видео, которые покажут эффективные техники и приёмы. На данном этапе стоит продумать нюансы: перед аудиторией какого типа приходится выступать чаще всего? Выступление перед коллегами и презентация новых идей от руководства, защита идеи перед топ-менеджерами компании — разные источники покажут поведение в разных ситуациях публичного выступления.
После изучения первичной информации сотрудник выбирает коллегу, эксперта в выбранной области — человека, который убедительно выступает и уверенно отвечает на вопросы. Сотрудник задаёт эксперту не общие вопросы вроде «Как у тебя получается отвечать на вопросы аудитории?», а разбивает процесс на отдельные составляющие и для каждой формулирует конкретный вопрос, например: «Из каких действий состоит подготовка к вопросам?», «Ты заранее расставляешь в презентации „ловушки“ для вопросов или, наоборот, максимально подробно описываешь свои аргументы ещё во время выступления?», «Ты предпочитаешь отвечать на вопросы по ходу выступления или после»?
Далее наступает фаза наблюдения за экспертом в действии: сотрудник посещает его выступление и анализирует этап вопросов. Здесь также важно заранее определить моменты, требующие внимания: не просто поставить сотруднику цель «посмотреть, как эксперт отвечает на вопросы», а конкретизировать задачу, к примеру, посмотреть, как эксперт группирует вопросы, куда он смотрит во время ответа и т.п.
Цели поставлены, информация изучена, опыт эксперта проанализирован — приходит время самостоятельной работы. Все действия на рабочем месте можно разделить на две группы: подготовительные и действия непосредственно в процессе, в нашем примере — во время выступления. Так, в качестве подготовки можно организовать выступление сотрудника и пригласить коллег: они зададут сложные вопросы, а сотрудник попробует применить изученные техники. К примеру, в ответе на каждый вопрос он будет обращаться к выгодам своего решения для аудитории.
Важно то, что каждое развивающее действие должно иметь материальное выражение: предложите сотруднику сделать «выжимку» главных идей книги в блокноте или текстовом документе; записать ключевые идеи после разговора с экспертом; сохранить видео своего выступления, список вопросов от коллег и итоги обсуждения. Любое действие должно быть зафиксировано на материальном носителе — в блокноте, презентации, текстовом документе, на видеозаписи: это позволит вернуться к результатам в любое время.
После этапа развивающих действий на рабочем месте сотрудник возвращается к эксперту с промежуточными результатами и предлагает оценить свой прогресс. Лучше подготовить для эксперта вопросы, по которым он будет оценивать выступление: на сколько вопросов удалось ответить внятно, какие вызвали затруднение, на каких сотрудник казался менее убедительным.
Главное
1. Прежде чем выбирать содержание ИПР, определитесь с целями развития сотрудника и соотнесите их со стратегией развития персонала в компании.
2. Выбирайте технику заполнения ИПР с учётом ресурсов компании и планируйте не только экспертную поддержку сотрудника на этапе заполнения ИПР, но и регулярный мониторинг со стороны консультанта или автоматизированной системы в процессе выполнения плана.
3. Вносите в ИПР не только область развития, но и конкретную цель. Для каждого развивающего действия определяйте сроки.
4. Усиливайте подготовку ИПР оценкой сотрудников: это повысит их мотивацию и позволит точнее определить необходимые для развития компетенции с учётом потенциала и имеющихся навыков.
5. Помните, что массовое внедрение ИПР для всех сотрудников не даст результата: работа над планом эффективна только при наличии чёткой цели развития.
