Инструменты оценки на разных этапах жизненного цикла сотрудника
Эта статья — продолжение материала об инструментах оценки. В первой части мы описали, что важно оценивать на входе и по итогам адаптации, и рассказали на примерах, какими инструментами это можно сделать. В этой статье остановимся на оценке в контексте управления эффективностью. Напомним, какие этапы мы выделяем на жизненном цикле сотрудника:
Управление эффективностью: инструменты регулярной оценки действующих сотрудников
В современных российских компаниях всё шире распространяется практика регулярных срезов результативности и эффективности сотрудников, или цикл Performance management. Эта практика помогает своевременно отслеживать проблемы с продуктивностью, неясностью целей и приоритетов в работе сотрудника, управлять его результативностью, А также развивать значимые компетенции и продвигать высокопотенциальных сотрудников.
Как правило, цикл Performance management продолжается на протяжении всего года и завершается Performance review — подведением итогов работы сотрудника. Review состоит из трёх этапов:
1. HR и руководители подводят итоги по результативности сотрудников — например, подводят итоги по KPI, OKR и т. п.
2. Сотрудник проходит оценку.
3. Руководители (иногда при участии HR) проводят с сотрудниками сессии обратной связи. По итогам таких встреч может быть сформирован ИПР, иногда пересматривается оклад или роль сотрудника в команде.
Периодичность цикла зависит от того, к какому временному отрезку привязан KPI. Чаще всего его рассчитывают раз в год, а если у сотрудника есть квартальный или полугодовой KPI, оценку результативности и сессию обратной связи организуют чаще. При этом не рекомендуем проводить Performance review чаще, чем раз в квартал: сотрудник просто не успеет скорректировать поведение.
В рамках Performance review оценивают разные составляющие: результативность, компетенции и ценности, мотивацию, потенциал. Часто цикл Performance management предполагает комбинацию различных методов оценки для комплексного управления эффективностью. Покажу на примерах разные варианты:
Базовый вариант: опрос 180 градусов
Некоторые компании ограничиваются опросом, чтобы сравнить, как сотрудник оценивает себя сам и как его оценивает руководитель. Анкеты таких опросов чаще всего составлены по компетенциям. Этот формат опроса 180 градусов.
Плюсы варианта
- Относительно низкая стоимость: для опроса нужна только модель компетенций и платформа
- Скорость: опрос может быть проведен в сжатые сроки
- Невысокая нагрузка на сотрудников, правда, с оговоркой: не более 5-10 компетенций в модели; не более 10 человек в подчинении руководителя
- Помимо индикаторов компетенций в анкету можно зашить дополнительные вопросы: например, для проверки готовности сотрудника к продвижению, предпочитаемых целей развития и т. п.
Минусы опроса 180
- Высокий уровень субъективности
- Отсутствие в процессе оценки профессиональных асессоров или дополнительных инструментов
Не все руководители и сотрудники даже при наличии хорошо структурированной анкеты смогут провести качественную (само)оценку. Для этого нужна подготовка и обучение интерпретированию поведения. Это снижает ценность результатов в глазах сотрудников: если оценка необъективна, то она бесполезна, а значит, зачем тратить на неё время?
В результате сотрудники могут заполнять опросники формально, откладывать их или вовсе отказываться от участия. Последнее нивелирует один из главных плюсов подхода — его скорость. В таком случае повышается нагрузка на HRBP и ответственных за оценку. Именно поэтому для регулярных Performance review мы рекомендуем использовать комплексный подход.
Пример комплексного подхода
Такой подход включает несколько инструментов и позволяет замерить разные конструкты, чтобы сделать более полные и глубокие выводы. Опрос 180, который мы разобрали выше, часто становится одним из этапов комплексной оценки: несмотря на субъективность не стоит исключать его из цикла управления эффективности, поскольку он становится отправной точкой для обратной связи сотруднику, а самое ценное — позволяет сравнить восприятие самого человека с тем, как его рабочее поведение видят и оценивают окружающие. А для повышения ценности можно расширить опрос до 270 или 360, то есть собрать точку зрения коллег / подчинённых — главное, учитывать объём оценки для расчёта допустимой нагрузки на сотрудников.
Если компании важен не просто взгляд на человека со стороны руководителя и коллег, а профессиональные оценки по компетенциям, опрос дополняется более структурированными методами — например, кейс-тестом. Он особенно хорошо подойдёт в ситуации массовой оценки, когда важно сделать срез по компетенциям или ценностям у большого числа сотрудников.
Кейс-тест (Situational Judgement Test) состоит из описания рабочих ситуаций и нескольких вариантов действия к ним. Участнику нужно выбрать наиболее близкий для себя вариант, при этом однозначно правильного среди них нет. Каждый сценарий соотносится с определённым уровнем развития компетенции или соответствия ценности. Анализируя выбор человека, мы можем спрогнозировать, как он будет действовать в подобных рабочих ситуациях, насколько его действия соответствуют требованиям и стандартам компании.
Подробнее о том, как устроен кейс-тест, какие задачи бизнеса он решает, читайте в нашем блоге, где мы описали преимущества этого инструмента на конкретных кейсах.
Если в рамках Performance review стоит задача глубинной оценки потенциала / мотивации или важно рассмотреть вопрос продвижения человека, рекомендуем дополнить оценку психометрикой. Это тесты способностей и личностные опросники, которые помогают составить профиль потенциала человека, его поведенческих характеристик и личностных черт. Иногда эти инструменты включаются в цикл оценки по запросу руководителя или самого сотрудника в отдельных случаях — чтобы не увеличивать нагрузку на сотрудников и стоимость оценки. В качестве примера комплексного подхода к оценке в рамках Performance management приведу кейс производственной компании, для которой мы перестроили архитектуру регулярной оценки.
Кейс производственной компании: обновление цикла регулярной оценки
Исторически компания проводит ежегодный опрос 360 по компетенциям на всех сотрудников, кроме рабочих позиций. Результаты используются для сбора фактуры для обратной связи сотрудникам.
В связи со сложным рынком труда перед компанией встала задача создать резерв из высокопотенциальных сотрудников для их удержания и последующего продвижения. При этом отбор в кадровый резерв должен был проходить на регулярной основе, и его связали с циклом Performance management.
Однако стало очевидно, что на основании одного опроса 360 отбирать HiPo невозможно. Компания обратилась к нам за пересборкой процесса регулярной оценки: стояла задача сделать её результаты более точными и объективными, при этом не увеличивая нагрузку на сотрудников, а в идеале — снижая её.
В результате совместной работы с клиентом мы разработали такую схему:
- Мы предложили проводить 360 со второго цикла только по гэпам: в опросе показываются оценки прошлого периода, и участники ставят баллы не с нуля, а только фиксируют, что изменилось в поведении коллеги.
- Дополнительно — независимо от того, насколько актуальны результаты прошлой оценки, — сотрудник ежегодно проходит диалог по развитию с руководителем. На этой встрече обсуждаются результаты работы за год, а также цели развития.
- Также мы предложили добавить опросник потенциала для руководящих позиций и оценивать им менеджеров раз в 2 года (если по уровню результативности они не показывали низкие результаты).
- Сотрудники, которые по результатам 360, опросника и карьерного диалога демонстрируют высокий уровень развития компетенций, высокий потенциал и желание расти, включаются в пул HiPo, проходят программу обучения и ассессмент-центр на следующий карьерный уровень по её итогам. Если по результатам ассессмента они проявляют достаточный уровень развития компетенций для более высокой роли — становятся пулом готовых к назначению резервистов.
- Все остальные сотрудники (в том числе те, кто не проявил готовности к развитию) получают поддержку и сопровождение HR в развитии на текущей должности.
Комплексный подход и сценарий оценки из нескольких этапов позволяет компании:
- Снизить ежегодную нагрузку на сотрудников
- Повысить точность оценки
- Формировать пул HiPo по единым и объективным критериям
Главное
В первой части материала мы раскрыли тему оценки при найме и по итогам онбординга. В этой статье подробно остановились на инструментах регулярной оценки в рамках Performance management. Продолжим тему подбора инструментов оценки в зависимости от жизненного цикла сотрудника в компании в следующей серии — расскажем об оценке в целях развития и карьерного продвижения.
