Автоматизация деловой оценки для Группы «М.Видео – Эльдорадо»

Весной 2018 года объединились два лидера рынка по продаже бытовой техники и электроники: «М.Видео» и «Эльдорадо». К 2019 году завершилась реорганизация компании и одновременно была решена задача по запуску процесса регулярной деловой оценки в новой оргструктуре. Этот проект Группа «М.Видео – Эльдорадо» реализовала совместно с командой Станислава Павлова, директора по развитию UPlatforma, а в настоящий момент – директора бизнес-направления Formatta. Компания разработала решение, которое позволило автоматизировать в единой среде три блока деловой оценки: компетенции, цели, потенциал. В контуре проекта — более 20 тысяч человек.

Результаты оценки стали основой обсуждений на сессиях обратной связи one-to-one (персональных встречах руководителя с сотрудником) и кадровых комитетах. По результатам оценки компания провела 17 кадровых комитетов, 73 из 93 номинантов были утверждены в кадровый резерв на ключевые роли. Для резервистов составили программу подготовки к позиции+1: реальные проекты, стажировки, замещение обязанностей.

Меньше двух месяцев на реализацию решения

ТЗ на автоматизацию мы подготовили к концу ноября и дорабатывали его до декабря, а старт проекта был намечен на 28 января. У нас было меньше двух месяцев на то, чтобы реализовать решение с нуля. Число оцениваемых в системе — 3 тысячи человек, всего компания получила 21 тысячу оценок, в проекте участвовали руководители от директоров магазинов до топ-менеджеров.

Новая модель компетенций для объединённой компании

Проекту оценки предшествовало внедрение новой модели компетенций. До этого в каждой компании была своя модель. Группа «М.Видео – Эльдорадо» провела большую работу по разработке новой модели: больше тысячи человек участвовали в онлайн-опросе, свыше ста руководителей — в очных фокус-группах. В итоге получилась матричная модель с едиными формулировками компетенций и индикаторов для всей компании, но описания уровней проявления индикаторов были уникальными для каждого профиля розницы и офиса.

Как проходила оценка

В ежегодной деловой оценке три компонента

1. Компетенции. Оценивались самим сотрудником, его руководителем, подчинёнными, коллегами, которых сотрудник выбирал сам, а руководитель согласовывал. Опросник динамически подтягивал те индикаторы, которые соответствовали уровню и профилю оцениваемого сотрудника.

2. Результативность — оценка по целям. В компании действуют разные подходы к оценке результативности разных функций, сотрудников офиса и сотрудников розницы. У каждой группы есть оцифрованные показатели результативности (у розницы — рейтинг магазина, у офиса — финансовые показатели) и цели, которые оценивают сам сотрудник и его руководитель. Есть различия в типах и комбинации целей:

• Есть сотрудники, кому ставятся только цели с рассчитываемыми показателями.
• Есть сотрудники с разными целями: часть рассчитывается, часть оценивается.
• Есть сотрудники только с целями, которые оцениваются руководителем и в ходе самооценки.

Мы загрузили в разработанную нами систему весь перечень целей по сотрудникам, затем – уже рассчитанные результаты. Дальше настроили систему так, чтобы она автоматически назначала опросники по тем сотрудникам, для кого была хотя бы одна не оценённая цель. Опросник назначался самому сотруднику, а затем – его руководителю, чтобы тот мог опираться на самооценку. После этого оценки по компетенциям и целям объединялись в единый отчёт. На его основании руководитель проводил с сотрудником сессию обратной связи. По результатам этой встречи фиксировалась финальная оценка и согласованный карьерный путь.

3. Потенциал. Финальная оценка определяла, попадает ли сотрудник в категорию HiPo. Для этой категории дополнительно проводилась оценка потенциала руководителем. Система автоматически назначала опросник потенциала. Результаты оценки интегрировались в единый отчёт по сотруднику.

Весь маршрут — оценки и согласования — был автоматизирован

Инструменты назначались на основании заложенных в систему алгоритмов. Участие администраторов было необходимо только в случае изменения оргструктуры, например, когда менялся руководитель. Выбор оценивающих коллег и согласование их с руководителем также проходило на платформе без выхода в офлайн.   

Система учитывала более 20 сценариев оценки

Нам удалось предусмотреть все возможные разветвления и сценарии, в итоге их получилось более 20: различные комбинации в зависимости от уровня сотрудника, принадлежности его к рознице или офису, а также наличия для него разных типов целей и включения его в оценку компетенций.

Также мы разработали функционал, позволяющий в любой момент безболезненно вернуть оценку сотрудника на любую точку маршрута. Например, сотрудника уже оценили по компетенциям, и у него сменился руководитель. Таких ситуаций было немало, и было критически важно «откатиться» назад в маршруте, чтобы начать оценку с другой точки.

Мы заложили гибкую систему условий, переводящих оценку с этапа на этап – скорость прохождения маршрута у всех разная, и мы отказались от жёстких временных рамок: появилась возможность перейти на следующий этап, если предыдущий уже пройден, и требования для перехода менялись в зависимости от того, сколько времени прошло с начала оценки. Например, ближе к концу срока система уже не требовала, чтобы сотрудника оценили все назначенные ему оценивающие – достаточно было минимально установленного порога.

Евгений Чередниченко, руководитель отдела развития персонала центрального офиса Группы «М.Видео – Эльдорадо», о ценности проекта:

Группа «М.Видео – Эльдорадо» проводит серьёзную «инвентаризацию» персонала. Во-первых, оценка нужна самим сотрудникам — как часть прозрачной и понятной мотивационной системы и как инструмент получения обратной связи, саморазвития. То, что учитывается мнение не только прямого руководителя, но и коллег, с которыми ежедневно работает человек, лишает оценку субъективности, сотрудники склонны ей больше доверять. Во-вторых, эта ежегодная процедура помогает компании найти тех людей, в которых мы будем максимально вкладываться, при этом не оставляя без внимания всех остальных и предлагая им программы поддержки, и, что очень важно, оценка помогает развивать культуру диалога в команде.

У нас были сжатые дедлайны, и это был серьёзный вызов. Требования к системе тоже были довольно высокие: digital-решение, доступное с мобильных устройств, интуитивно понятный интерфейс. Всё это удалось реализовать. Кроме того, уже в процессе оценки мы много корректировали систему, и я благодарен команде Станислава Павлова за партнёрское взаимодействие и за то, что получилось предусмотреть такое количество условий. Это говорит о хорошей гибкости проекта.