Разработка модели компетенций и оценка IT-департамента «Ингосстраха»

В 2018 году «Ингосстрах» первым из российских страховых компаний разработал профили компетенций ключевых должностей, используя модель Wave*. Первым профилирование провёл Департамент информационных технологий — при поддержке Formatta. По итогам этого проекта «Ингосстрах» принял решение распространить практику профилирования на другие подразделения: мы обучили внутренних экспертов компании профилировать позиции при помощи карточек с компетенциями, затем поддерживали их в профилировании позиций департамента по работе с персоналом. Сегодня внутренние эксперты самостоятельно составляют профили, проводят оценку по модели Wave и интерпретируют результаты.

Пилотный проект: профилирование и оценка для Департамента информационных технологий

В 2018 году Департамент информационных технологий «Ингосстраха» готовился к переменам: планировал масштабную трансформацию команды, запуск новых продуктов и направлений. С одной стороны, планировался рост числа сотрудников. С другой — вице-президент ДИТа, Алексей Клепиков, хотел перестроить структуру подразделения, чтобы обновлённый департамент был готов к новым вызовам. Нужно было понять, кто из текущей первой и второй линейки менеджеров может адаптироваться к переменам и быть эффективным в новой системе. С этим запросом «Ингосстрах» обратился к нам.

Шаг 1. Разработка модели компетенций

Вначале нужно было определить, какие качества приведут департамент к успеху в условиях перемен и помогут осуществить намеченные планы, то есть разработать модель компетенций — сформулировать ожидания первых лиц департамента от сотрудников новой структуры.

В компании была модель компетенций, но она описывала успешного сотрудника в старой системе. Получить новую можно было двумя способами:

1. Разработать модель компетенций с нуля: провести интервью со стейкхолдерами и руководителями, фокус-группы с сотрудниками, подобрать опросники. Проанализировать массив получившихся данных, преобразовать разрозненные комментарии в компетенции с однозначными и понятными индикаторами, согласовать модель со всеми участниками процесса разработки. Этот способ требует серьёзных вложений — временных и финансовых.

2. Спрофилировать ключевые позиции, взяв за основу универсальную библиотеку компетенций. Именно этот способ мы предложили «Ингосстраху». Мы используем универсальную библиотеку Wave — она содержит перечень компетенций, охватывающий все возможные бизнес-ситуации, роли и стандарты поведения. Это помогает сфокусироваться на выборе приоритетных компетенций для конкретной позиции и за короткий срок получить рабочую и в то же время гибкую модель.

С помощью библиотеки компетенций мы разработали профили первых уровней управления.

Шаг 2. Оценка потенциала и навыков сотрудников текущей структуры

После этого мы запустили проект оценки: посмотрели, кто из текущей первой и второй линейки соответствует новым профилям. Мы оценили потенциал менеджеров при помощи опросников, а навыки в ходе очного ассесмент-центра. Оценка подчеркнула те компетенции, которые были необходимы для подготовки к трансформации, но пока отсутствовали в команде, а также задачи, с которыми сотрудники могли справиться без дополнительной поддержки.

По итогам пилотного проекта «Ингосстрах» принял решение распространить практику профилирования на другие подразделения

Решение о масштабировании практики принял руководитель Корпоративного университета Андрей Скуратов и HRD «Ингосстраха» Вадим Коровин. «Мы готовили к трансформации всю компанию, и опыт ДИТа показал, что профилирование экономит время, а модель Wave даёт универсальный инструмент для оценки потенциала. При этом сам подход высоко оценивается топ-менеджерами и позволяет вовлекать их в работу над моделированием компетенций и оценку сотрудников», — говорит Андрей Скуратов.

Мы обучили сотрудников Корпоративного университета профилировать позиции при помощи карточек с компетенциями библиотеки Wave, затем поддерживали их в профилировании позиций департамента по работе с персоналом. Сейчас внутренние эксперты по работе с моделью Wave выступают в роли провайдера оценки для всей компании: составляют профили и оценивают внутренних и внешних кандидатов на вакантные позиции. Также в компании проводится массовая оценка персонала продающих подразделений — в этом проекте внутренние эксперты оценивают сотрудников при помощи дистанционных инструментов по модели Wave и самостоятельно интерпретируют результаты.

Оценка влияет на решения о развитии, обучении и карьерном продвижении сотрудников: по её результатам составляются программы развития и обучения, принимаются решения о переводе сотрудника на другую позицию.

Андрей Скуратов: «Новая модель компетенций должна была стать первым шагом подготовки компании к масштабной трансформации. Когда мы выбирали подход к разработке модели, для нас была важна скорость. С одной стороны, на уникальную модель уходит много времени, с другой — нам нужно было найти не просто быстрое, но универсальное и эффективное решение: получить такие профили позиций и оценочные инструменты, которые позволили бы быстро организовать оценку потенциала, в том числе массовую. С помощью модели Wave нам удалось это сделать, более того — модель и инструменты помогают оценить кадровые риски не только по конкретным людям, но и по подразделениям в целом. Для меня также важно, что топ-менеджмент не просто принимает такой подход к разработке компетенций, но и активно участвует в профилировании должностей, обсуждении результатов оценки и кадровых рисков, а также предоставляет сотрудникам обратную связь. Модель Wave помогла сделать руководителей топ-уровня владельцами HR-процессов, связанных с развитием людей».

Главное

В разработке модели компетенций при подготовке к структурным изменениям важно выбрать те компетенции, которые будут соответствовать стратегическим ориентирам компании. То есть в первую очередь нужно чётко сформулировать запрос и ожидания менеджмента от сотрудников в новой системе. Опыт «Ингосстраха» показал, что смелый шаг в сторону от уникальной модели компетенций к профилированию на базе готовой библиотеки экономит время, лояльнее воспринимается бизнесом, даёт больше гибкости.

* в партнёрстве с