Разработка модели ценностей, компетенций и инструментов оценки для технологической компании

Со сменой CEO в начале 2020-х в крупной технологической компании появилась необходимость пересмотреть требования к людям, зафиксировать ожидания к поведению сотрудников, описать принципы работы, которые компания считает важными для достижения результата. Так возник запрос на разработку модели ценностей и компетенций, с которым организация обратилась в Formatta.

Как мы подходим к разработке общекорпоративных моделей компетенций и ценностей

Наш принцип: up-bottom-up. Разработку модели — будь то ценностей или компетенций — мы начинаем с прояснения ожиданий и видения первых лиц. Компетенции и ценности не могут быть оторваны от стратегии: требования к поведению, заложенные в модели, должны помогать сотрудникам достигать намеченных результатов, а компании в целом — стратегических целей. Далее мы спускаемся по уровням компании, фиксируем их видение, после чего возвращаемся к руководству и рассказываем о результатах.

Это позволяет задать важный для бизнеса вектор обсуждения и при этом заметить разрыв между ожидаемым, декларируемым и реальным. Собственники и топ-команда получают возможность узнать, чем живут их сотрудники, в чём это разнится с их представлением. После этого мы формируем модель, согласовывая особенности и ожидания на разных уровнях. 

Разработка модели ценностей. Этап 1: интервью

Работа над моделью ценностей в проекте для технологической компании началась с интервью с СEO: мы зафиксировали его видение — установки и взгляды на то, каким должен быть современный лидер компании. С этими ориентирами вышли на интервью к топ-менеджерам и руководителям уровня N-2 — соотнесли, находят ли взгляды CEO отражение в их принципах и ценностях. В общей сложности провели более 20 интервью.

Что отличает тех, кто работает в компании, какие качества и ценности позволяют выигрывать конкуренцию, за счёт чего добиваются успеха — мы собрали на интервью большой объём составляющих портрета эффективного сотрудника, который упаковали в список ценностей, объединённых хештегами по основным темам. Хэштеги — современный способ приземления ценностей на конкретное поведение и возможность перевести ценность на понятные формулировки. Например, для ценности клиентоориентированность это могут быть:
#клиент_решает  #смотрю_глазами_клиента

Разработка модели ценностей. Этап 2: фокус-группы

С этим списком мы вышли к сотрудникам уровнями ниже — провели 2 фокус-группы с представителями разных подразделений. Задача фокус-групп — определить, насколько люди понимают и разделяют описанные руководством ценности, видят ли они проявления этих ценностей в компании. Кроме того, на фокус-группах мы выясняем, чего сотрудникам не хватает в перечне установок, сформулированных стейкхолдерами.

Для этого задаём про каждую ценность вопросы: такое поведение приводит к успеху в компании? Ведут ли себя люди вокруг вас таким образом? Замечаете ли вы, что окружающие действуют именно так? Чего, на ваш взгляд, не хватает в списке важных для успеха проявлений?

По итогам фокус-групп у нас появилась картина as is: в отношении каких-то ценностей было полное понимание и разделение («почти все так себя ведут, и это приводит к успеху»). Были ценности, с которыми согласилась лишь половина участников фокус-групп. Например, 53% сотрудников указали, что сейчас не руководствуются в работе принципом инициативности. При этом 80% ответили, что без этого не добиться успеха в компании.

Таким образом, отталкиваясь от картины as is, мы наметили план работы к to be: к чему компания должна стремиться, чтобы её сотрудники отвечали актуальным вызовам.

Разработка модели ценностей. Этап 3: итоговая модель ценностей, трансформировавшаяся в жизненные принципы

Ключевые посылы, собранные на интервью и дополненные на фокус-группах, образовали ядро будущей модели ценностей. Формулировки мы дорабатывали совместно с отделом внутренних коммуникаций компании.

Дальше мы вынесли этот список на обсуждение членами Правления — появилась задача сделать ценности максимально понятными и однозначными. У Правления был запрос на то, чтобы модель стала для сотрудников ориентиром в любых рабочих ситуациях и закрывала все аспекты образа жизни сотрудника в его деятельности. Так понятие «ценность» преобразовалось в «жизненный принцип».

Нашим следующим шагом стала по сути трансформация ценностей в принципы: необходимо было не только перечислить для сотрудников ключевые установки, но и зафиксировать, как они должны проявляться в поведении.

В итоговый список вышли 5 принципов, которые мы разложили на действия, поведенческие модели. Таким образом, каждая ценность раскрылась через список компетенций.

От образа жизни — к конкретным действиям: как появились требования к навыкам на разных уровнях

А чтобы дать сотрудникам понятные и чёткие инструкции, на базе жизненных принципов и моделей поведения, мы сформулировали навыки, необходимые на разных управленческих уровнях от рядовых сотрудников до директоров: 

Итогом такой работы стала комплексная, многоуровневая, при этом чёткая и понятная модель:

• Принципы образа жизни (ценности) — «Какими принципами я руководствуюсь / как я живу?»
• Модели поведения (компетенции) — «Какое поведение я должен демонстрировать?»
• Конкретные навыки (индикаторы компетенций) — «Какие навыки требуются от меня на этом уровне позиции?»

В этой модели ценность определяет принцип действия, а принцип, в свою очередь, раскладывается на набор конкретных навыков, его поддерживающих. Таким образом исключаются любые противоречия, которые нередко обнаруживаются в компаниях между моделями ценностей, компетенций, профилями успеха для конкретных ролей.

Разработка инструментов оценки: критерии оценки для опросов 360, упражнения для оценки навыков

Ещё одним направлением этого проекта стала разработка оценочных решений. Модели компетенций и ценностей живут в компаниях не сами по себе, а становятся фундаментом культуры и многих HR-процессов — обучения, развития, карьерного планирования и т. д. Для компании было важно, чтобы ценности, компетенции, модели поведения и навыки, которые мы выделили на предыдущих этапах, можно было структурированно оценивать для принятия кадровых решений.

• Для оценки поведения включали в сценарий опроса 360 компетенции, которые получились при разложении принципа образа жизни на конкретные действия.
• Для оценки навыков на разных управленческих уровнях разработали бизнес-кейсы.

Главное

В проекте для технологической компании комплексный подход позволил, с одной стороны, создать стройную модель качеств успешного сотрудника компании: от ценностей к действиям, а от действий — к конкретным навыкам, необходимым на разных уровнях. С другой стороны, мы смогли объединить в этой модели требования CEO, интегрировать в модель его взгляд на успешного сотрудника, а также закрыть этой моделью потребность HR-функции, так как ко всем компонентам модели (ценности — компетенции — индикаторы) разработаны оценочные инструменты, и их можно использовать для принятия решений в разных HR-процессах.