Чтобы структурировать процессы найма, оценки сотрудников или внутреннего продвижения в компании, в первую очередь важно понимать, какие требования предъявляются к конкретной позиции и какого человека руководители разных уровней на этой позиции видят.
Один из лучших способов сравнить, согласовать и зафиксировать видение и ожидания разных сторон от позиции — составить её профиль: определить набор важных компетенций.
В основе профилирования — модель компетенций, из которой участники выбирают ключевые. Это может быть собственная модель компетенций компании или — если её нет — готовая библиотека с перечнем компетенций, который охватывает все возможные бизнес-ситуации, роли и стандарты поведения. Такие библиотеки помогают не тратить время на формулирование компетенций, а фокусируют на выборе приоритетных для конкретной компании и позиции.
Профилирование может проходить в формате очной встречи со всеми заинтересованными сторонами. Как правило, участниками процесса становятся руководители разных уровней, успешные сотрудники на этой позиции, коллеги из смежных функций, а в идеале — представители внешних клиентов и HR-функции компании. Иногда мы проводим серию индивидуальных встреч с каждым участником, чтобы зафиксировать их видение, а затем фасилитируем совместное обсуждение по составлению итогового профиля. Однако собрать всех участников вместе не всегда бывает возможно, поэтому многие компании пользуются онлайн-решением для профилирования. В таком случае представители компании (как правило, до 20 человек) приоритизируют карточки с компетенциями онлайн, то есть определяют значимость каждой компетенции для позиции на специальной платформе.
В основе профилирования — библиотека компетенций Wave*
Это одна из самых полных библиотек на рынке, написанная понятным бизнес-языком. Она содержит 36 компетенций и структурирована по 4 кластерам: решает проблемы; влияет на людей; адаптирует способ действия; достигает результатов.
Участники «раскладывают» 36 карточек с компетенциями в 7 столбцов, ранжируя их от «неважных» до «критически важных». Кроме этого, обсуждаем деструкторы — компетенции, которые помешают сотруднику в работе.
Чаще всего представления о позиции у разных представителей компании отличаются, поэтому обычно на этом работа не заканчивается.
Что обычно «скрывает в себе» сессия профилирования
Работа по составлению профиля позиции неминуемо вскрывает расхождения во взглядах экспертов относительно задач на позиции, а часто и бизнес-приоритетов компании, и стимулирует обсуждение вопросов про роль должности в компании, её сложность и значимость, возможность или невозможность выполнения этих задач в рамках одной позиции одним сотрудником. Иными словами, процесс по сути вынуждает заинтересованные стороны тщательно рассмотреть и согласовать видение позиции в компании и требования к ней.
Эта тщательность на этапе проработки требований — залог того, что люди, соответствующие данным требованиям, действительно будут полезны компании.
Чтобы запустить это обсуждение, мы рассматриваем информацию в трёх разрезах:
1. Профиль, который получился у каждого участника на индивидуальной встрече — вы видите, какого сотрудника, с каким набором качеств представляют себе успешным на этой позиции разные участники: сотрудник, который уже успешно справляется с задачами этой должности, его руководитель, руководители более высоких уровней, представитель смежного подразделения или клиента.
Этот аспект позволяет выявить все рассогласования, зафиксировать разницу в требованиях и ожиданиях от должности и задать вопросы о роли позиции в компании: действительно ли спектр этих задач можно поручить одному человеку, достаточно ли одной позиции для этих ролей, действительно ли все задачи позиции являются важными для бизнес-целей компании.
2. Профиль, получившийся у разных групп участников. Можно посмотреть профиль не только конкретного эксперта, но и всей группы — коллег, руководителей, смежников, HR-специалистов. Это помогает определить:
- за счёт чего сотрудники добиваются успеха на этой должности сейчас (взгляд успешных сотрудников);
- какие компетенции определяются как важные руководителями. Чаще всего они про «идеальную» картинку. Точка зрения сотрудников — картинка «as is», а взгляд руководителя — это чаще всего образ «to be». Сравнение их мнений помогает увидеть расхождения между теми качествами, которые сегодня приводят к успеху на этой позиции, и теми компетенциями, которые ожидаются от сотрудников в дальнейшем.
- какие компетенции важны на этой должности для успешного кросс-функционального взаимодействия (их выделяют коллеги их смежных подразделений).
3. Сводный профиль компетенций позиции — отранжированный по значимости список компетенций, важных для достижения успеха в работе. С учётом того что в библиотеке Wave 36 компетенций и они покрывают весь цикл решения любой бизнес-задачи, готовый профиль получается максимально полным: нет шанса оставить за скобками важные «софтовые» компетенции.
Готовые инструменты оценки — преимущество профиля, разработанного по модели Wave
Мы составляем профиль, для которого уже есть разработанные инструменты оценки и развития: тесты, опросники, ассесмент-центры, меню развивающих действий, на основе которого можно сформировать ИПР.
Так, буквально на следующий день после профилирования вы можете организовать оценку по профилю любого числа кандидатов и сотрудников — десяти, ста или тысячи — широкий набор инструментов это позволяет.
Главное
Профилирование при помощи библиотеки компетенций Wave — возможность получить профиль, в котором сбалансированы требования и видение позиции всех заинтересованных сторон, и легко перейти к его использованию в оценке и развитии. А главное — это способ поднять часто недостаточно полно проработанные вопросы о разности взглядов разных экспертов и о роли профилируемой позиции в компании.
* в партнёрстве с
