Периоды изменений — вынужденных или подготовленных — неизбежны в развитии любой компании. Чем более подготовленными и управляемыми будут эти изменения, тем меньше потерь придётся пережить компании и тем более успешной окажется трансформация.

Трансформация может включать изменения в организационной структуре, культуре, процессах, системах и/или установках сотрудников.

Внедрение изменений может быть вызвано различными факторами: изменение бизнес-стратегии, новые технологии, потребности клиентов или изменения внешней среды. Чтобы успешно внедрить изменения, организация должна разработать план, который включает в себя определение целей, оценку текущего состояния, разработку стратегии внедрения, коммуникацию сотрудникам, обучение и поддержку, а также оценку результатов. А главное — спланировать работу с сопротивлением, которое неизбежно возникнет при внедрении.

Любое изменений — это стресс, и реакцию на него можно сравнить со стадиями принятия горя: отрицание, гнев, торг, депрессия и, наконец, принятие. То, как мы проживаем изменения, вызванные новыми подходами, технологиями перестройкой процессов в компании, тоже в целом укладывается в эту схему:

• Первая стадия — отрицание: «кто-то что-то внедряет — у нас это точно не приживётся, продолжим жить по-старому».
• Далее, если разговоры о новой технологии не прекращаются, как и необходимость её использования, возникает раздражение, агрессия, гнев.
• Следующая стадия —  торга: «Ок, онлайн-платформа — это удобно, данные из сайта вакансий автоматически подгрузились, программа сама разослала всем письма, но выводы по итогам интервью с кандидатом я лучше сохраню пока у себя в эксельке».
• В реакции на трансформацию следующая стадия — апатии: «Ну хотите всё делать по-новому, ладно-ладно, пусть будет по-вашему, моё мнение всё равно никому не интересно». Именно на этой стадии человек начинает имитировать новое поведение, постепенно «втягивается» и перенимает новые подходы. Но именно этот этап для адептов изменений проживать особенно тяжело, и здесь крайне важно нагружать людей практикой, то есть создавать условия, чтобы они не могли не использовать это новое и всё больше втягивались в работу с ним.
• Последняя стадия – принятия — неизбежна в том случае, если вы стойко соблюдаете договорённость, что дойдёте до конца в процессе внедрения.

Четыре условия успешного процесса трансформации:

1. Непрерывная коммуникация

Информации о нововведении должно быть много: рассказывайте, как именно изменится процесс или подход, что изменения будут означать для людей, как на них повлияют, в чём их ценность.

Говорите про изменения, но не забывайте о формате. Антипример из жизни: закрасить стену, на которой сотрудники IT-компании (в основном от 20 до 25 лет) привыкли рисовать мемы, делать смешные надписи, и повесить вместо них новые ценности организации в качестве этапа их внедрения — не очень удачная идея.

2. Среда, которая сразу подтолкнёт освоить новое

Создавайте условия, при которых невозможно быть эффективным, работая по-старому. Я сталкивалась с ситуацией, когда компания разработала книгу правил проектного управления, обучила им пилотную группу из 5 человек и остановились на этом, при этом ожидала от всех сотрудников работы по новым правилам. В итоге: 15% сотрудников знали, что правила есть и пользовались ими. 85% были не в курсе нововведения. Мало кого-то обучить проектному управлению, надо создать площадку, которая обеспечит регулярное появление проектов в рабочей жизни каждого сотрудника.

3. Поддержка на топ-уровне

Если задачи по трансформации возложены на плечи HR, но при этом нет поддержки от топов и CEO, скорее всего, процесс застрянет на стадии отрицания или гнева. Так как то количество токсичности, которое неминуемо возникнет при внедрении нового, HR-функция в одиночку переработать в конструктив не сможет. Им точно потребуется «поддержка с воздуха».

4. Внешняя поддержка

Помимо поддержки на верхнем уровне нужно сформировать команду изменений, то есть их адептов — тех, кто искренне верит в новое, у кого хватит запала не только на первый шаг, но на несколько вперёд, кто не примет на свой счёт агрессию и сумеет преодолеть все стадии принятия.

Если вы понимаете, что таких ресурсов в компании нет, или вы не хотите допустить их выгорания или демотивации — продумайте внешнее сопровождение процесса трансформации:

• Внешний консультант знает механику изменений — и понимает, через какие неизбежные этапы компании придётся пройти.
• Он будет контейнировать негатив без последствий для компании — ему легче справляться с токсичностью, чем внутреннему руководителю, и не принимать агрессию на свой счёт.
• Он знает, как перерабатывать негатив в конструктивный конфликт, и чувствует себя свободнее: может прямо обсуждать с высшим руководством проблемы, которые внутренние сотрудники предпочли бы замолчать.

Lessons learned проектов по сопровождению трансформации читайте в статье нашего партнёра Анны Теклиной.

В кейсе «Сопровождение трансформации производственной культуры для западной компании» мы подробно описали этапы изменений, методику работы и результаты, к которым пришла компания по итогам трансформации.