Подход «много — не мало» знаком многим из нас и не теряет свою популярность в том числе в HR, а конкретно — при формировании индивидуальных планов развития. Нередко наблюдаю у сотрудника и его руководителя такую мотивацию: включим побольше компетенций и каждую упакуем максимально, со всеми возможными развивающими действиями и приёмами. Сотрудник руководствуется принципом «чем больше запланируем — тем больше свободы выбора, что-то да сделаю». Руководитель думает: «Вдруг отсечём что-то нужное, лучше упаковать побольше на всякий случай».
В марте 2020 на волне пандемической тревоги я сама купила несколько курсов и марафонов: казалось, что в условиях удалённой работы времени на развитие будет куда больше, а неопределённость вокруг повышала мотивацию «взять ещё и ещё, ведь если не сейчас, то когда». Весной 2020 не получилось полностью пройти ни один из курсов. На какие-то выделила время в августе, большую часть прошла только в новогодние каникулы.
Сколько раз я говорила клиентам: «Не нужно брать в ИПР все свои зоны роста, посмотрите, что для вас в приоритете». Но даже я попала в ловушку «вместить невместимое», в итоге мотивации хватило далеко не на всё из запланированного. А для большинства менеджеров, будем честны, тема развития soft skills звучит только на ассесменте и в списке приоритетов точно не в первой тройке (а в реальности, думаю, даже не в десятке).
Чем больше наблюдаю процесс и результат работы над ИПР, тем сильнее убеждаюсь в мысли, что залог эффективного развития — не разнообразие направлений и развивающих действий, а — как бы скучно это ни звучало — дисциплина в их выполнении.
Чтобы обеспечить дисциплину в работе над планом развития, сотруднику необходима поддержка, причём разносторонняя. Я выделила три источника поддержки, которые помогут не убирать ИПР в дальний ящик, а планомерно его выполнять:
- от самого сотрудника
- изнутри компании
- извне компании
Начнём с сотрудника: первое необходимое условие выполнения ИПР — добровольность
О развитии так много говорят, что оно представляется чем-то обязательным. Между тем, рады мы этому или нет, люди имеют право не развиваться. Я сталкивалась с ситуациями, когда в компании «загоняли» определённое число сотрудников в кадровый резерв просто потому, что был план по его численности: «По умолчанию любой человек мечтает о более высокой позиции: включение в кадровый резерв — уже само по себе мотивирует». Сотрудников нередко даже не спрашивают об их желании участвовать в программах развития и / или карьерного продвижения, хотя у определённого числа людей нет стремления стать руководителем: им может быть комфортно в экспертной роли или же они просто не готовы брать на себя ответственность менеджера. Работа над ИПР возможна только тогда, когда человек видит в ней смысл и готов вкладывать в это силы и время, поскольку сам это выбрал.
Что же поможет сотруднику добровольно взять на себя тяжкую ношу развития?
1. Вера в то, что компетенции, над которыми предстоит работать, помогут в работе: человек будет более быстро, качественно и эффективно выполнять задачи.
2. Вера в то, что сотруднику под силу развить эти компетенции. Он осознаёт, что на это есть ресурсы, силы, возможности и время. Результат приходит со временем, и часто выполнение ИПР становится проблемой именно из-за недостатка уверенности в том, что это возможно — с первого раза сделать по-новому не получается, а пробовать дальше пропадает мотивация и человек возвращается к привычному способу действий. Поэтому необходимо чёткое осознание, что навык не разовьётся одномоментно, что потребуется систематическая и долгая работа. Тогда у сотрудника появляется готовность «играть гаммы», прежде чем сесть за рояль и свободно импровизировать.
3. Есть ещё одна частная история, но важно убедиться, что она не будет тем самым камнем преткновения на пути развития навыка: сотрудник должен видеть необходимые компетенции в позитивном контексте. Нередко мы обесцениваем те или иные навыки. К примеру, когда компетенция тесно сливается с конкретным носителем и обрастает негативными коннотациями. И тогда лидерство описывается как «кто громче скажет», запрос обратной связи трактуется как слабость, несамостоятельность и назойливое заглядывание в глаза: «Ну как я вам?». Бывает, что перед человеком стоит задача развить инициативность, но иногда инициативного человека приравнивают к карьеристу или выскочке. Без позитивного контекста компетенции её развитие невозможно.
Ценность, посильность, последовательность, позитивный контекст: я выделила такие факторы успеха в выполнении ИПР. Поделитесь в комментариях в форме обратной связи к этой статье, что видите вы? Что ещё, на ваш взгляд, помогает дисциплинированно работать над планом развития?
При формировании ИПР можно при помощи простых вопросов прояснить, насколько сотрудник готов и мотивирован на развитие, насколько он осознаёт пользу развития выбранных компетенций, достаточность ресурсов для этого и каким видит их контекст:
3 блока вопросов сотруднику на проверку выполнимости ИПР
- Про ценность развиваемых компетенций: «Что изменится в твоей работе после того, как ты овладеешь этой компетенцией? Что изменится для тебя? А что — для коллег и компании?». Ответы на эти вопросы подсветят пользу развития и кристаллизуют разницу между текущим и привычным способом решения задач и будущим, который возможен только после выполнения ИПР. Так, развитие компетенции «делегирование», снимет с сотрудника часть нагрузки и высвободит время для стратегических задач.
- Про достаточность ресурсов и готовность к планомерной систематической работе: «Сколько времени тебе придётся инвестировать в каждый конкретный пункт плана? Как его выполнение будет сочетаться с рабочими задачами? Сколько усилий ты реально приложишь, чтобы освоить этот навык? Какие ресурсы помогут не сойти с дистанции? Какой минимальный объём действий и как часто ты готов выполнять для развития этой компетенции?». Не случайно план развития индивидуальный: спланировать достижение целей важно, но не менее важно вовремя признаться в недостатке ресурсов и скорректировать план, к примеру, отложив выполнение какого-то из пунктов на полгода. Дисциплинированно идти к цели маленькими шагами намного результативнее, чем спонтанно надрываться.
Например, в ИПР достаточно часто попадает компетенция public speaking — это зона роста для многих руководителей и одновременно крайне полезный навык для них. При этом когда мы начинаем прояснять, сколько реального времени займёт подготовка к одной конференции, нередко оказывается, что жизненной необходимости в этом нет, а только для тренировки столько ресурсов менеджер высвободить не сможет. В этом случае можно порекомендовать сотруднику начать с малого: выступать перед командой из 3-5 человек с 15-минутными ревью или обзорами изменений в команде и компании.
- Про позитивный контекст компетенции. Разберём ситуацию, когда в план сотрудника вошло развитие компетенции «запрашивает обратную связь». Попросите привести позитивные примеры проявления этой компетенции — особенно если компания только планирует прививать практику регулярной обратной связи, но пока среда не поощряет к этому: «Как бы ты описал проявления этой компетенции? Какие примеры можешь привести? В каких ситуациях потребуется запрашивать обратную связь? Какие сложности ты видишь?».
Главное
Если вы формируете собственный план развития, полезно честно признаться, что объять всё не получится. Лучше сфокусировать на 2–3 компетенциях и прорабатывать их в течение года. При выборе направлений в первую очередь необходимо осознать, какие из компетенций в приоритете и что именно вы будете готовы сделать для их развития.
HR и руководителям посоветую внимательно отслеживать, насколько важными и полезными сотрудник считает выбранные компетенции, а также помочь ему выбрать оптимальную нагрузку в работе над ИПР. В следующих материалах разберём, какие меры поддержки изнутри и извне компании также будут способствовать выполнению ИПР.
