3 этапа проекта по упаковке главных для компании смыслов
Если бы у меня спросили, какое слово станет словом года в HR, я бы сказала «смыслы». Именно так, во множественном числе. Запрос на смыслы звучит отовсюду — на их поиск, формулирование, упаковку. Это не только о том, «как делать правильно и эффективно» (то есть не только про компетенции). Это о том, а что значит правильно, почему это правильно для нас, зачем мы вообще что-то делаем, почему именно это, почему именно мы. Один из способов ответить на эти вопросы — ценности компании.
Последние полгода мы нередко наблюдаем, как многие топ-команды самостоятельно формулируют, какие убеждения, установки, подход к жизни и работе должны разделять люди в организации, чтобы справляться с трудностями в новых условиях. В этой статье поделюсь рекомендациями, как организовать в компании проект по «формулированию смыслов».
0. Начните с вопроса «зачем»
Для начала нужно очень чётко ответить на вопрос, почему именно сейчас возник запрос на ценности. Проясните, почему раньше без них было можно, а сейчас — нельзя. Были ли уже ценности в компании? Если да — использовались ли и в каких ситуациях? Если нет — почему? Если их не было — почему именно сейчас им нужно появиться? Ответы на эти вопросы дадут вам понимание целей использования ценностей в дальнейшем — от этого будет зависеть, каких изменений в HR-процессах они потребуют.
3 нет для HR на нулевом этапе
1. Не начинайте проект по разработке и внедрению ценностей, если в компанию пришёл новый руководитель со своим видением культуры и планирует начать её трансформацию с единоличного формулирования ценностей. Вам как HR в такой ситуации необходимо донести до лидера, что разработка ценностей — отдельный масштабный проект по трансформации культуры, который должен включать диагностику и аудит того, как к новым смыслам относятся люди и насколько они противоречат текущему укладу.
2. Не начинайте проект по разработке и внедрению ценностей, если нет понимания, для чего они нужны — в каких процессах будут использоваться, что для компании будет означать следование ценностям, а что — отказ от них. Например, если руководство инициирует разработку ценностей, чтобы в текущей ситуации неопределённости брать в команду только «ценностно близких», то следующим шагом должна стать разработка отдельного инструмента для оценки по ценностям на входе.
3. Не начинайте проект по разработке и внедрению ценностей, если проект инициирован HR-функцией без поддержки CEO или собственника. Часто мы наблюдаем такую ситуацию: компания выросла, HR-функция оформилась в самостоятельную единицу и задумывается о трансформации или «упаковке» культуры, когда противоречивые установки затрудняют работу, не позволяют привлекать или удерживать таланты. Формально CEO может дать зелёный свет упаковке или пересмотру ценностей, но если он не демонстрирует заинтересованность в проекте, не становится эталонным носителем ценностей, то шансы на успех крайне малы: люди считают невовлечённость первых лиц и скорее всего будут саботировать изменения.
Этап 1. Интервью с ключевыми лицами
Понять культуру компании, получить первичную информацию об установках, которые руководство считает ключевыми, описать «культурный код» компании — это цели первого этапа работы над ценностями — интервью с яркими представителями культуры организации, прежде всего, фаундерами, CEO, топ-менеджерами.
3 рекомендации для HR
1. Оптимальное количество интервью на первом этапе — от 7 до 15. Точное число зависит от качества собранной информации.
2. Чтобы собрать структурированную информацию, заранее подготовьте гайд интервью и идите по одним и тем же вопросам — так будет легче обрабатывать собранный контент.
3. Интервью только с первыми лицами не всегда достаточно. Запланируйте разговор с яркими представителями культуры, носителями ДНК компании. Они помогут на личном примере объяснить, как работают ценности, с какими ценностными выборами сталкиваются люди в компании, чем руководствуются в ситуациях, когда нет указаний, как действовать.
Этап 2. Фокус-группы
После интервью и их анализа ваша задача — выделить основные темы и тезисы, которые поднимались вашими экспертами, и определить, какие из них действительно представляют культурный код компании, а какие будут скорее частным случаем. Интервью должны дать достаточно материала для того, чтобы описать, что именно означает каждая ценность, например, что конкретно представляет из себя ответственность. Что для нас значит смелость? Что такое доверие в нашей компании? С этим материалом можно выходить на фокус-группы — обсудить результат в первом приближении с сотрудниками. Это важный этап: с одной стороны, он даёт возможность «предпродать» людям идею ценностей. Привнести мысль о том, что теперь им предстоит руководствоваться на работе определёнными установками, и они тоже участвуют в их формулировании. С другой — этот этап нужен, чтобы свериться, насколько людям понятны формулировки ценностей, и дособрать информацию, если её всё же не хватило в интервью.
3 рекомендации для HR
1. Собирайте на фокус-группы представителей разных департаментов — это возможность сразу заметить рассинхрон в считывании смыслов и формулировок. Бывает, что проблемы, актуальные для одних, неактуальны для других: это риск того, что какая-то ценность окажется значимой для узкого круга лиц в компании. Бывает, что люди говорят разными словами про одно и то же — в этом случае важно найти объединяющие формулировки. Бывает, что представители разных департаментов высказывают противоположные мнения — это повод вскрыть противоречия и обсудить их.
2. Учитывайте при формировании фокус-групп отношение к проекту и теме корпкультуры в целом. Полезно приглашать на фокус-группы и амбассадоров изменений, и «хейтеров», которые будут челленджить процесс, вскрывать расхождения и запускать обсуждение проблемных моментов. Включение противников трансформации в фокус-группы — это ещё и возможность сделать их амбассадорами изменений за счёт погружения в работу над ценностями.
3. Проверить на фокус-группах полноту и понятность формулировок вам помогут вопросы «Как эта ценность должна проявляться в поведении?», «Что изменится в компании, если все будут следовать этим ценностям?».
Этап 3. Финализация ценностей
После фокус-групп следует этап доработки ценностей: поиска лучших смыслов и формулировок.
3 рекомендации для HR
1. Базовая конструкция: название ценности + описание. Как пример: «Предпринимательский дух: мы верим в то, что каждый может предложить ценную идею и внести свой вклад в развитие нашего бизнеса. Мы предлагаем, пробуем и не боимся ошибаться. Продуманный риск — часть нашей работы, он ведёт нас к новым возможностям». Комментарий обычно состоит из 3–5 предложений: этого достаточно, чтобы раскрыть мысль и при этом не оставить излишних деталей и места для разности интерпретаций.
2. Слово не годится для формулировки ценности, если сотрудники будут искать его в словаре. Мы часто на проектах сталкиваемся с тем, что топ-менеджеры хотят превратить ценность в целостный посыл и уместить его в одном слове. Например, «синергия». Если на фокус-группе это слово не считывается, лучше отказаться от него в пользу более развёрнутой формулировки. По той же причине не всегда хорошо работают метафоры, хотя именно они часто составляют основу формулировки благодаря тому, что передают смыслы особенно ёмко. Однако помните, что иносказание может вызвать и инопонимание. И всегда перепроверяйте, как люди расшифровывают для себя ценность. На одном из проектов мы уже согласовали с первой линейкой формулировку «Мы договариваемся» (заложили в неё сотрудничество и обмен информацией), а на фокус-группе с линейными менеджерами выяснилось, что слово «договариваться» считывается как «обманываем компанию, договариваемся за рамками правил и деловой этики». В итоге эта ценность зазвучала в формулировке «Мы сотрудничаем».
3. В ценности должны преобладать позитивные примеры поведения («что мы делаем», а не «чего не делаем»), поэтому есть базовая рекомендация не формулировать ценность через «не». Но это не железное правило: бывают слова, для которых синоним без «не» будет невыразительным или несуществующим, например, неравнодушие.
Главное
Сегодня ценности как никогда актуальны: часто они фиксируют новые «правила игры» и тем самым становятся ответом на вопрос, как адаптироваться к текущим условиям.
При работе над новыми смыслами важно не забыть про голос простых сотрудников, а в идеале начать проект с диагностики того, что есть сейчас — с аудита текущей культуры, установок и целей, которые разделяют люди в компании.
А главное – помните, что после формулирования ценностей самая важная работа по трансформации культуры только начинается, и это отдельный масштабный проект.
