Чем крупнее компании, тем труднее их топ-менеджерам ощущать себя одной командой. Причин тому несколько:
- Так сложилось исторически: к примеру, в процессе интеграции все усилия направляются на сохранение и повышение результативности отдельных бизнесов, а на командообразование времени не остаётся.
- Так вышло в силу личностного фактора: топ-руководители предпочитают дистанцироваться, неохотно идут на контакт или попросту испытывают личную неприязнь друг к другу.
При этом в командной работе сосредоточены мощные ресурсы для повышения эффективности бизнеса, поэтому CEO ищут способы улучшить взаимодействие между руководителями разных дирекций, чтобы из единоличных менеджеров сформировать команду, работающую на общий результат.
Если бизнес-направления разрознены и у них нет вопросов в зоне общих интересов, для совместной работы на топ-уровне нет реальных предпосылок или их наличие умышленно игнорируется. В таком случае часто организуют тренинг или мероприятие с тимбилдинговой повесткой. Когда нас приглашают провести подобные мероприятия – стратегические или командные сессии – в качестве методологической основы мы предлагаем концепцию Патрика Ленсиони (Patrick Lencioni), американского консультанта, исследователя командной работы и персонального тренера руководителей крупнейших мировых компаний. В своей книге «Пять пороков команды» он подробно описал основные проблемы, которые мешают эффективной совместной работе, и дал ключи к их решению. Книга-бестселлер вышла в 2002 году, но, по нашему опыту, идеи Ленсиони не теряют актуальности.
«Компании теряют возможность организовать эффективную командную работу, когда они, сами того не замечая, натыкаются на какой-нибудь из пяти распространённых, но от этого не менее опасных пороков»
Патрик Ленсиони
Пять пороков команды по Патрику Ленсиони
Ленсиони не просто представил модель пяти ключевых проблем, но и показал, как они связаны между собой: представил в виде пирамиды, в которой нижние пороки являются базой для верхних. В основе всех проблем коллектива, в том числе топ-уровня, — недоверие, из которого вытекают следующие. Проблемы, которые мы рассмотрим, характерны на любом уровне организации, но именно работа топов в силу масштаба задач и влияния на бизнес-результат оказывается неэффективной, если присутствует один или несколько деструкторов:
Взаимное недоверие
Это неготовность открыто говорить о собственных ошибках и слабых сторонах, невозможность положиться на коллег и попросить у них помощи. Взаимное недоверие порождает атмосферу подозрительности и приводит к тому, что энергия тратится на интриги вместо рабочих задач.
К примеру, у одного нашего клиента из госсектора взаимное недоверие между лидерами подразделений привело к размытию зон ответственности: целых три подразделения компании делали практически одну и ту же работу и до аудита бизнес-процессов даже не знали об этом. Причина тому — установка руководителей на то, чтобы избегать лишнего взаимодействия со смежными функциями, и свойственная компании настороженность в части раскрытия какой-либо информации о своей деятельности.
По Патрику Ленсиони, без взаимного доверия невозможны споры, критика идей и предложений, конструктивный диалог, поэтому недоверие порождает страх конфликтов.
Боязнь конфликта
Здоровый конфликт — это возможность открыто обсудить проблему и прийти к наиболее эффективному её решению. Боязнь конфликтов приводит к замалчиванию проблем и не позволяет критично подходить к обсуждению идей и выработке совместных решений.
Однажды мы использовали концепцию Ленсиони, работая над трансформацией крупной производственной компании. Несколько проектных групп из числа сотрудников реализовывали инициативы, поддерживающие изменения, а мы обеспечивали методологическое сопровождение и фасилитацию их работы. Через несколько сессий стало очевидно, что одна группа заметно отстаёт от других. Оказалось, её куратор из числа представителей первой линейки компании был против изменений и активно транслировал негативное отношение к трансформации внутри своей проектной группы. При этом внешне топ-менеджер не показывал сопротивления и при обсуждении проекта на топ-уровне с инициатором изменений — СEO — не высказывал никакого несогласия. Боязнь конфликта в этом случае привела к тому, что одна из групп осталась без необходимой поддержки куратора, переняла его скептицизм и работала неэффективно.
Подобное отсутствие конструктивного диалога приводит к безответственности.
Безответственность
Люди боятся открыто высказывать своё мнение и инициировать споры, а потому принимают решения формально. В результате никто не берёт на себя ответственность за то, что не затрагивает его лично.
Пример с куратором проектной группы, отрицающим пользу трансформации, подходит и для иллюстрации безответственности. Внутренне он не верил в проект, но внешне демонстрировал лояльность и формально согласился участвовать в нём. При этом и свою проектную группу он подталкивал к тому, чтобы создавать только видимость работы над проектом.
Безответственность приводит к следующему деструктору — нетребовательности: участники не только формально соглашаются с принятыми решениями и не чувствуют себя ответственными за их исполнение, но и не считают важным давать обратную связь на работу коллег.
Нетребовательность
Сотрудники могут замечать ошибки своих коллег или действия, которые вредят всей компании, но не вмешиваются в работу других, руководствуясь принципом «это не моё дело». Часто это происходит из-за равнодушия участников к конечному результату или когда желание сохранить хорошие отношения перевешивает его значимость.
В одном из наших проектов, который также строился на работе проектных групп, была группа с очень сильным лидером: за счёт его проактивности группа показывала высокие результаты. Однако лидер по сути замыкал все задачи на себе и не проявлял должной требовательности к коллегам. Поэтому участники группы не считали нужным выполнять задачи в срок или напоминать друг другу о договорённостях и планах. Отсутствие лидера на одном из совещаний вскрыло, что без него группе не о чем говорить, в таймлайне проекта никто не ориентируется, а просроченные задачи и чужие ошибки никто не готов обсуждать. Когда лидер вместо организации совместной работы замыкает все задачи на себе даже из благих побуждений (например, не хочет перегружать работой других), это приводит к равнодушию к общему делу со стороны подчинённых.
В команде топ-уровня нетребовательность к другим часто приводит к тому, что каждый топ-менеджер сосредотачивается только на своих задачах — это порождает безразличие к общему результату.
Безразличие к результату
Личные интересы ставятся выше общих, сотрудники выполняют свою работу, руководствуясь личными амбициями, но не прикладывают усилий к тому, чтобы договориться об общем результате и действовать сообща.
Это можно проиллюстрировать на примере страховой компании, где безразличие к общему результату часто приводит к тому, что каждый отдел стремится выполнить KPI, ставя интересы своего отдела выше общих. Так, например, руководитель отдела продаж настраивает своих подчинённых только на привлечение новых клиентов, а не на соотношение рисков и планирование объёмов продаж с отделом страховых выплат. Таким образом, отдел продаж получает свой бонус за объём выручки, в то время как компания может не выполнять план по чистой прибыли.
Как определить пороки вашей команды
Очевидно, что все эти деструкторы в той или иной степени свойственны любой организации и группе. Важно понимать, насколько каждый из них выражен в вашей компании.
Диагностика и формирование общего понимания ситуации
Чтобы оценить степень выраженности пяти пороков, каждому участнику предлагается пройти диагностический опрос или тест, который занимает не больше 20 минут. В результате вы увидите 2-3 проблемы, которые проявляются у вас в наибольшей степени.
Результаты должны быть известны всем: все участники должны понимать ключевые проблемы, риски, связанные с ними, и те последствия, к которым приводят наиболее выраженные проблемы.
Проработка пороков
Есть разные формы проработки проблем, они зависят от потребностей и остроты вопроса для самой компании. Мы используем как короткие воркшопы и тренинги, так и пролонгированные программы развития с системной глубинной проработкой деструкторов. Такие программы длятся от 7 до 12 месяцев. Пример такого проекта описан в кейсе «Сопровождение трансформации культуры для западной компании».
При этом наш опыт показывает, что уже сам запуск диалога на тему деструкторов создаёт почву для повышения качества взаимодействия.
Главное
В крупных компаниях у топ-менеджеров часто нет выраженной потребности коллегиально принимать решения, а потому они мало взаимодействуют, не договариваются об общем результате, работают разобщённо, иногда вовсе скрывают важную информацию друг от друга. При этом сами менеджеры нередко видят в этой ситуации риск дисфункции: им не с кем поделиться опытом и мнениями, не от кого получить конструктивную обратную связь.
Но даже если топ-менеджеры сами не замечают недостаток взаимодействия, бизнес много теряет от отсутствия настоящей команды на топ-уровне. Чтобы сформировать эффективную команду из обособленных руководителей, создайте площадку, на которой они смогут проработать тему взаимодействия. Даже если эта площадка будет искусственной, она позволит запустить открытый диалог и создать среду для взаимодействия, которой топ-менеджерам может не хватать в реальной работе.
Получив опыт эффективного взаимодействия и увидев ценность совместной деятельности, они перенесут принципы совместной работы и на бизнес-задачи. Как минимум — сформируют общее понимание рисковых и конфликтных зон при совместной работе и способов их преодоления.
