Рынок кандидата требует от работодателей серьёзных вложений в удержание персонала: это дешевле, чем поиск новых сотрудников. Кроме того, текущие работники обладают ценным опытом и знаниями о бизнес-процессах, продуктах и клиентах — это позволяет им приносить больший результат для бизнеса. Один из способов удержания ключевых людей — инвестиции в их развитие и рост. В этой статье мы расскажем об индивидуальном плане развития (ИПР) — одном из самых популярных инструментов в компаниях. Разберёмся, из чего он состоит и как его разработать.
Что представляет собой индивидуальный план развития
ИПР позволяет эффективно управлять процессом роста персонала. Это документ, который определяет цели и задачи для развития конкретного работника. Он помогает понять, какие навыки и знания необходимо развить, чтобы достичь личных и профессиональных целей. Может включать тренинги, обучающие программы, менторство, проектные задачи, наблюдение за опытом других и другие форматы работы, способствующие профессиональному росту.
Цели составления плана
- Рост компетентности: определяет сильные стороны и зоны внимания ключевых людей, помогает развить то, что важно для достижения целей компании. Хороший ИПР включает раздел профкомпетенций — содержит рекомендации, стимулирующие развитие сотрудника как профессионала, которые помогают отточить мастерство в своей области.
- Удержание талантов: предоставляет возможности для карьерного и профессионального роста, предлагает разные форматы активностей, которые могут стать важным фактором удовлетворённости и мотивации.
- Рост лидерских навыков: чаще всего планы разрабатывают для менеджерского состава, и работа над ними помогает развивать в том числе те навыки, которые необходимы для эффективного управления командой (коммуникация, решение конфликтов). За счёт этого увеличивается мотивация и продуктивность людей, улучшается взаимодействие в команде.
Этапы составления
Диагностика областей, требующих работы
Чтобы выбрать компетенции, которые нужно развивать, необходимо проанализировать разные источники:
- мнение руководителя
- показатели эффективности, к примеру, KPI
- результаты проведённой оценки, например, центра оценки и развития
- приоритеты самого человека и его мотивация на развитие
К примеру, ИПР необходимо составить для IT-разработчика:
Руководитель видит недостаточный уровень развития навыков коммуникации: подчинённый инициирует конфликты, не делится информацией с командой. Сам разработчик не заинтересован в развитии коммуникативных навыков — для него важнее показывать результат в режиме многозадачности. По итогам центра оценки выясняется, что наиболее остро стоит проблема адаптации к ситуациям неопределённости.
В результате есть три возможные зоны роста:
1. Коммуникация
2. Работа в режиме многозадачности
3. Адаптация к быстро изменяющейся среде
Синхронизация выбранных компетенций и бизнес-целей компании
ИПР не может быть оторван от стратегии и целей организации, поэтому при заполнении плана важно учитывать ожидания компании, которые могут формулироваться через два вектора:
1. Лучше справляться с текущей работой.
2. Подготовиться к переходу на более высокую позицию или решению новых задач.
Если план для IT-разработчика составляется, чтобы он был успешнее на текущей позиции, то ориентиром будут результаты его оценки (какие компетенции из профиля его позиции развиты на недостаточном уровне) и мнение руководителя.
Если компания намерена перевести его на позицию тимлида, то стоит опираться на будущий функционал: к примеру, выбрать оценку объёма работ и загрузки команды, делегирование, контроль качества работ.
Таким образом, выбор областей роста — это процесс, включающий в себя сбор и анализ большого массива разнородной информации. Важным пунктом работы будет диагностика текущего уровня компетенций, а также синхронизация приоритетов самого человека, руководителя и компании в целом.
Выбор форматов работы
Для каждой компетенции необходимо чётко зафиксировать сроки развития и форматы работы. При этом общее количество компетенций не должно быть больше 4–5, а лучше сфокусироваться на 2–3 и проработать их в течение года.
Все форматы можно поделить на виды:
1. Развивающие действия на рабочем месте
2. Проектная работа
3. Запрос обратной связи
4. Наблюдение за опытом других
5. Саморазвитие через профильную литературу, видео, подкасты
6. Пища для размышлений, источник инсайтов — в тематических фильмах и сериалах
7. Тренинг, обучающий курс, программа развития
Покажем на примере навыка самопрезентации, как перечисленные форматы могут составить работу над одной компетенцией:
Для начала разложите эту компетенцию на индикаторы, которые станут целями работы, например: уверенно держаться на публике и чётко отвечать на вопросы аудитории во время публичных выступлений.
Саморазвитие
Начните с теоретических основ — задача руководителя или HR, которые помогают в заполнении плана: подобрать книги, статьи, видео, подкасты, которые покажут эффективные техники и приёмы публичных выступлений.
Наблюдение за опытом других
После изучения первичной информации сотрудник выбирает коллегу, эксперта в выбранной области — человека, который убедительно выступает и уверенно отвечает на вопросы и может служить образцом. Он задаёт эксперту не общие вопросы вроде «Как у тебя получается отвечать на вопросы аудитории?», а разбивает процесс на отдельные составляющие и для каждой формулирует конкретный вопрос, например: «Из каких действий состоит подготовка к вопросам?», «Ты заранее расставляешь в презентации „ловушки“ для вопросов или, наоборот, максимально подробно описываешь свои аргументы ещё во время выступления?», «Ты предпочитаешь отвечать на вопросы по ходу выступления или после?».
Далее наступает фаза наблюдения за экспертом в действии: посещение его выступлений и анализ этапа вопросов. Здесь также важно заранее определить моменты, требующие внимания: не просто поставить цель «посмотреть, как эксперт отвечает на вопросы», а конкретизировать задачу, к примеру, посмотреть, как эксперт группирует вопросы, куда он смотрит во время ответа и т. п.
Действия на рабочем месте
Непосредственно выступление — для этого не обязательно становиться спикером конференции, можно организовать командную встречу, на которой презентовать результаты за месяц или год. Попросите коллег задавать сложные вопросы, чтобы применить изученные техники.
Важно, что каждое развивающее действие должно иметь конкретный результат: предложите сделать «выжимку» идей книги; записать инсайты разговора с экспертом; записать видео своего выступления, сохранить список вопросов от коллег и итоги обсуждения. Всё это позволит вернуться к результатам и анализу работы в будущем.
Запрос обратной связи
После этапа развивающих действий на рабочем месте человек возвращается к эксперту с промежуточными результатами и предлагает оценить свой прогресс. Лучше подготовить для эксперта вопросы, по которым он будет оценивать выступление: на сколько вопросов удалось ответить внятно, какие вызвали затруднение, на каких он казался менее убедительным.
Пример рекомендаций по развитию индикатора «Анализирует и учитывает различные варианты развития событий как при планировании, так и в ходе реализации» в формате запроса обратной связи
Рекомендации по составлению
Решающий фактор — мотивация самого человека. На разных этапах разработки персонального плана в этот процесс включаются руководитель, представитель HR-функции, внешний консультант или внутренний специалист T&D, а также вышестоящее руководство компании. Конечный выбор компетенций и их согласование остаются за сотрудником: только в этом случае план будет работать.
Человек должен понимать, зачем ему осваивать именно эти компетенции: изменение возможно только при сильной внутренней мотивации, поскольку рост всегда вызывает дискомфорт.
В вопросе мотивации важную роль могут сыграть результаты оценки, причём особенно мотивирующим оказывается сравнение результатов оценки потенциала и навыков. Личностные опросники позволяют увидеть области потенциала (к чему я склонен), а очная оценка (ассессмент-центр) поможет определить области, где у человека пока недостаточно навыков: «У меня есть потенциал к этой деятельности, но я ещё не освоил её на уровне навыка: хочу это делать, но пока не могу».
Ещё один важный момент при выборе компетенций: его непосредственный руководитель должен их согласовать и быть готовым к регулярной работе. Роль руководителя различается в зависимости от цели:
- Если сотрудник развивается для более успешного решения текущих задач, то от руководителя необходима регулярная обратная связь.
- Если он готовится к новому функционалу, то руководителю важно подбирать такие задачи, которые позволят пробовать новое, ошибаться, учиться.
Часто руководителям и HR не хватает широты способов и форматов развития при заполнении плана — эта проблема может быть решена при помощи меню развивающих действий. Это перечень рекомендаций в разных форматах по развитию ключевых компетенций. Мы в Formatta разработали такое меню к библиотеке FOResight — в нём вы найдёте разноформатные методы: не только действия на рабочем месте, список тренингов и литературы, но и рекомендации по запросу обратной связи, подборки фильмов, подкастов и телеграм-каналов.
Главное
1. Прежде чем выбирать содержание ИПР, определитесь с целями и задачами сотрудника и соотнесите их со стратегией компании.
2. Вносите в ИПР не только область развития, но и конкретную цель. Для каждого действия определяйте сроки.
3. Усиливайте подготовку ИПР предварительной оценкой сотрудников: это повысит их мотивацию и позволит точнее определить необходимые для развития компетенции с учётом потенциала и имеющихся навыков.
