Кадровый резерв: виды, принципы работы, критерии отбора

Кадровый резерв (КР) — важный инструмент, который помогает обеспечить непрерывность, развитие и конкурентоспособность компании в долгосрочной перспективе. Он выполняет ряд ключевых задач:

КР компания может сформировать как из уже работающих сотрудников, так и кандидатов с рынка.

С внутренним кадровым резервом всё понятно —это пул высокопотенциальных кандидатов на ключевые должности из числа сотрудников компании.

Внешний резерв — пул кандидатов извне организации, которые могут быть привлечены для занятия ключевых позиций. Формирование внешнего резерва предполагает активный поиск талантов в различных источниках — профессиональные сообщества, социальные сети, работные сайты и не в последнюю очередь — конкурентные компании.

Работа с внешним кадровым резервом представляет собой долгосрочный процесс, требующий тщательного планирования, поиска, развития и управления ожиданиями. Причем внешний кадровый резерв требует управления ожиданиями как со стороны кандидатов, так и со стороны организации. Важно чётко обозначить критерии и требования для присоединения к кадровому резерву, а также объяснить, какие возможности и перспективы будут доступны для выбранных кандидатов.

Важно, что к внешним резервистам компания должны предъявляться те же требования, те же принципы отбора и оценочные инструменты, как и ко внутренним — только так возможно сравнивать внутренних и внешних резервистов по единым критериям.

КР может сформировываться под конкретные позиции и под определённые уровни менеджмента в компании.

Резерв под конкретные должности предполагает выявление критически важных позиций в организации и формирование пула кандидатов под них — с планированием их развития и прогнозом, в каком горизонте каждый резервист будет готов к тому, чтобы занять целевую позицию.

Есть ситуации, когда резерв формируется под разные уровни в иерархии: в таком случае за сотрудниками не закрепляется целевая позиция, их развивают для того, чтобы они могли занять более высокую должность.

Если компания внедряет КР не для точечного закрытия вакансий, а как централизованную функцию, обеспечивающую стратегическое планирование и рост сотрудников, для этой цели больше подойдёт принцип формирования резерва под уровень и планирование системного развития.
У одного нашего клиента, крупной производственного предприятия, кадровый резерв сформирован под уровень, при этом для каждого резервиста спланирован базовый трек — разработана карьерная траектория, и для компании, как и для самого сотрудника ясно, на какую именно позицию он может выйти и в каком горизонте. Такой подход позволяет компании точно прогнозировать защищённость ключевых позиций.

Самое главное, что необходимо помнить при работе с КР, — это то, что обратной стороной такой практики для компании может стать невозможность предложить перспективным сотрудникам должность. Чаще всего в компании руководящие позиции освобождаются не в таком объёме, в каком того требует масштаб резерва. Получается своеобразная ловушка для компании — чем дольше человек находится в резерве кадров и чем больше организация вкладывается в его развитие, тем больше риск, что, не дождавшись повышения, он уйдёт к конкуренту. И это большой минус подобных программ.

Со стороны компании включение человека в резерв — это здоровый пример поддержания мотивации, признание ценности резервиста и широкие возможности обучения и развития для него.

Чаще всего по итогам оценочных процедур для резервистов формируются индивидуальные планы развития, где прописываются основные зоны роста в компетенциях и конкретные шаги по работе с ними. Компания предлагает обучающие тренинги — как внешние, так и внутренние, — работу с наставником, участие в комплексных программах развития и т. д.

Со стороны человека попадание в КР — это подтверждение готовности инвестировать свои навыки и время в компанию. Так, у одного нашего клиента включение в КР предполагает не только обучение и развивающие программы, но и участие в кросс-функциональных проектах и инициативных группах по внедрению изменений и улучшений. Через такие проекты человек прокачивает скиллы управления командой, выстраивания кросс-функционального взаимодействия, планирования и т. д. Например, проектная группа может сформироваться как из представителей производственных функций, так и корпоративного офиса. Резервист часто берёт на себя функции наставника / ментора для резервистов уровнем ниже. Чаще всего за ним закрепляются сотрудники не в его прямом подчинении — это опять-таки возможность прокачать скилл управления командой, мотивации, управления талантами.

Институт менторинга — в целом распространённая и ценная практика при работе с резервом. Компания вкладывается в то, чтобы развитие резервиста курировал руководитель более высокого уровня. Часто это сменяемый ментор — с активным включением в развитие человека на разных этапах, например, через подключение к своим задачам и расширение зоны ответственности. Часто у руководителя уровня N-3 наставниками в такой системе становятся представители борда — это дополнительный стимул к развитию и способ удержать ценного сотрудника.

В разных компаниях воронка отбора в кадровый резерв устроена по-разному:

Где-то фильтр в виде оценки способностей проходят все без исключения сотрудники — это становится первым этапом воронки.

В некоторых компаниях действует заявительная система: первым этапом воронки становится самозаявление сотрудника, то есть подтверждение его готовности и мотивации участвовать в конкурсе на попадание в КР. К самозаявлению может добавиться заявление его руководителя. И уже для тех, кто подал заявку, проводится тестирование способностей, оценка потенциала и т. д. С одной стороны, такая система — снижение затрат на оценку. С другой, такой предварительный отсев не позволит посмотреть на кадровый потенциал организации целостно, а между тем, среди тех, кто не изъявит желания поучаствовать в конкурсе, тоже могут быть высокопотенциальные сотрудники, которых компании полезно иметь в виду.

Ещё один этап воронки отбора — оценка потенциала к развитию внутри разных векторов в организации:

• управленческий, или менеджерский вектор
• функциональный вектор, когда человек склонен к роли не управленца, а функционального руководителя с командой в подчинении и ответственностью за корректное исполнение задач функции
• проектный вектор — склонность к управлению проектами
• экспертный вектор — не руководящий трек, а углубление экспертизы в определённой должности

Под разные типы карьер требуются разные профили, которые оцениваются при помощи личностных опросников.

Проверка на соответствие ценностям компании — важный этап отбора во многих компаниях. Где-то такая оценка проводится при помощи специальных инструментов, например, кейс-тестов, где-то соответствие ценностям смотрят на кадровых комитетах. На предприятиях, где критически важно соблюдение норм безопасности, оценка по ценностям может стать входным фильтром, то есть первым этапом воронки.

Оценка текущей эффективности сотрудника тоже становится фактором отбора. Используется оценка руководителя, данные о KPI. Важный момент при оценке текущей эффективности — компании необходимо чётко ответить на вопрос, как много она потеряет, если человек перейдёт с этой позиции на другую? Кем его можно будет заменить? Кто сможет выдавать такой же результат на этой должности? Здесь необходимо сказать об ещё одной ловушке КР: чаще всего тот, кто перформит больше и добивается более значимых результатов, дольше ждёт назначения, поскольку его труднее заменить.

Финальным этапом отбора становится кадровый комитет. На нём смотрят результаты по человеку в разных разрезах, а решение о его включении в КР принимается на разных уровнях менеджмента. Это возможность и для непосредственного руководителя будущего резервиста оценить возможности подготовки на его должность преемника. А также это возможность составить более полную картину о человеке для его будущего ментора.

Все эти этапы должны опираться на аналитику — компания должна чётко знать, какое количество людей необходимо на каждом уровне управления и на конкретной позиции. Аналитика покажет, насколько мягко или жёстко устанавливать границы попадания в резерв, позволит настроить структуру воронки и спланировать порядок отбора, выбрать инструменты отсева.

Кадровый резерв помогает обеспечить непрерывность процессов, конкурентоспособность компании и достижение стратегических целей. Формируя резерв, необходимо помнить про обратную сторону этой практики: чем дольше человек в нём находится и чем больше организация вкладывается в его развитие, тем больше риск, что, не дождавшись повышения, он уйдёт к конкуренту. Именно поэтому эффективной практикой работы с резервистами может быть не только работа с наставниками и выполнение ИПР, но и кросс-функциональные проекты, помогающие прокачивать ключевые компетенции. Таким образом, КР — это соглашение между организацией и сотрудником, где компания берёт на себя обязательство вкладываться в развитие человека, а сам человек — развиваться и инвестировать свои компетенции, время, усилия в повышение эффективности компании.