В Formatta новый генеральный директор — Тамара Сумина.
Тамара пришла в компанию в 2015 на позицию консультанта, затем занимала должность руководителя проектов, а потом возглавила весь блок Production. Мы поговорили с Тамарой о том, что помогло пройти путь от консультанта до генерального директора, что для неё самое важное в работе и что ждёт рынок оценки персонала.
Тамара, расскажи, как в твоей жизни случилась Formatta.
Я познакомилась с компанией, когда работала рекрутером в SAP. Консультанты Formatta сертифицировали нас на проведение ассесмент-центров, а потом мы вместе делали несколько проектов по оценке для разных функций внутри компании. Мы много общались и быстро подружились, нашли общие профессиональные интересы и ценности, а моя история в рекрутменте на тот момент как раз близилась к завершению, так что всё очень удачно совпало, и я пришла консультантом по оценке персонала в Formatta. До сих пор вспоминаем с Аней Теклиной — а именно Аня брала меня на работу — нашу встречу в Старбаксе, на которой мы окончательно договорились о переходе.
Почему ты решила перейти именно в Formatta?
Сошлось две вещи — что делать и с кем. С одной стороны, я увидела близких по духу людей, увлечённых, профессиональных, дающих качественный результат и в целом, и в деталях. С другой — сфера оценки дала мне возможность расширить границы экспертности и показалась логичным продолжением рекрутмента: сначала мы подбираем правильных людей на правильные позиции, а дальше оцениваем и развиваем их.
Через 6,5 лет работы в Formatta ты стала генеральным директором компании. Что помогло пройти этот путь?
Я бы назвала две составляющие. Во-первых, в Formatta я всегда могла заниматься тем, что мне интересно, любопытно и ново. Помню, во время работы в executive search мы с моим тогдашним руководителем Славой Волковым проводили исследование для Harvard Business Review. Мы анализировали причины, по которым сотрудники подолгу работают в одной компании. На вопрос, что держит «долгожителей» на одном месте работы, кто-то ответил: «Мне никогда не говорили, что это не моё дело». Статья про исследование тогда вышла именно с таким заголовком. И мне кажется, это определило моё продвижение в компании: здесь ты можешь брать так много ответственности, сколько можешь потянуть — сверху ограничений нет. Я пробовала новое, даже если было страшно, бралась за то, что казалось интересным, и всегда ощущала поддержку. А второй момент: с первого дня работы в Formatta у меня не было ощущения, что это просто компания, куда я пришла поработать. Я почувствовала, что это место, где я могу делать дело так, как считаю правильным. Внутри быстро сложилось понимание, что я — «хозяйка этой работы»: замечала что-то, что могу изменить, улучшить, и делала это.
Что изменилось, когда ты стала генеральным директором?
Пока я не почувствовала сильных изменений, в первую очередь благодаря тому, что мы начали готовить этот переход некоторое время назад. К тому же я до сих пор остаюсь вовлечена и в продажи, и в проектную деятельность. Но я знаю, что скоро придётся принимать много принципиально новых для меня решений, думать так, как я не думала раньше, и отказываться от задач, которые я успела профессионально полюбить, в пользу тех, которые важны на позиции генерального директора.
Какой совет ты бы дала начинающим консультантам, HR-менеджерам как человек, который уже прошёл путь от специалиста до эксперта и руководителя высшего уровня?
В основе всего — очень много труда. Относитесь к работе не как к задачам, а как труду в первую очередь над собой. Это значит пересматривать то, что делаешь, исправлять ошибки, допускать новые, делиться своим опытом, в том числе неудачным, нарабатывать лётные часы, постепенно приобретая уверенность. Я понимаю, что это звучит не очень увлекательно. Столько мучений — зачем это надо? И здесь вторая важная вещь. Всё это можно вынести, только если любишь и веришь в то, что делаешь. Это тоже не приходит само собой, в каком-то смысле полюбить свою работу — это тоже труд:) Помню, в какой-то момент, уже работая консультантом в Formatta, я поняла, что я плохо провожу интервью. И это при всём опыте в рекрутменте. Но тут-то интервью другие. Я стала брать себе на наших проектах все интервью, которые только могла, менялась с коллегами, чтобы провести интервью за них. Это помогло, и наступил момент, когда это стало моей любимой активностью в ассесменте.
Что особенно запомнилось из опыта взаимодействия с клиентами за эти годы, из проектов?
Хороший маркер этих лет для меня — возвращающиеся клиенты. Могу вспомнить немало кейсов, когда я приходила к клиенту начинающим консультантом и мы вместе «росли» с заказчиком с точки зрения экспертности, уровня ответственности, роли. Через несколько лет такие заказчики приходят и заказывают оценку уже в новом руководящем статусе — очень приятно наблюдать за таким ростом. Или сменой траектории — когда из рекрутмента люди переходят в оценку, из оценки в коучинг.
А если говорить о конкретных проектах, то вспоминаются в первую очередь наши проекты по разработке ценностей и компетенций — это каждый раз глубокое и очень личное погружение в бизнес и майндсет тех, кто им управляет. Из запомнившихся проектов можно назвать и оценочные, когда нужно было за 1 день провести полноценный ассесмент для 20 человек, а клиент обратился за 1,5 дня до предполагаемой даты оценки. Или когда за 1,5 месяца мы оценили 100 человек в разных локациях. В последнее время всё больше проектов по комбинированной оценке профессиональных и софтовых компетенций, там всегда очень конкретный бизнес-запрос.
Какой должна быть команда под такие разные проекты?
Во-первых, увлечённой. Людям должно быть любопытно попробовать разное, мозг должен быть настроен на постоянный поиск новой информации, новых ролей и опыта в проектах. Без склонности к постоянному саморазвитию консультанту не справиться.
Во-вторых, команда должна быть ответственной. В нашей работе есть типовые вещи, но есть много нестандартного, когда нужно проявить самостоятельность, на ходу придумать новое решение или адаптироваться к новым вводным.
А ещё, когда ко мне на интервью приходят кандидаты и спрашивают, что для меня важно в людях, я совсем не по-асессорски отвечаю «не делать ерунды» — всё время задумываться, а не по инерции ли я это делаю, полезно ли это для проекта. Как только человек начинает делать ерунду, пусть и правильную методологически, смысл его работы теряется.
А как собрать такую команду, поделись лайфхаками?
Formatta — «сапожники с сапогами», поэтому мы всех кандидатов на любую позицию в компании оцениваем теми же инструментами, которые используем на проектах. Мы заранее максимально чётко прописываем профиль должности и сравниваем с ним результаты тестов способностей и личностных опросников, поэтому когда кандидат приходит на интервью, мы знаем, на что делать упор в наших вопросах. Разумеется, мы оцениваем профессиональный уровень, а также обращаем внимание на то, насколько это «наш» человек с точки зрения ценностей и культуры. У нас небольшая команда, поэтому особенно важно, чтобы люди были созвучны в ценностях.
Каким ты видишь будущее рынка оценки: что ждёт консультантов и HR?
Отвечу про будущее из прошлого: когда в 2003 я шла учиться «на психолога», это была профессия типа юриста-экономиста, которым становился каждый второй. Казалось, что все вызвались готовить психологов, на рынке будет явный избыток таких специалистов, а качество, соответственно, невысоким. Прошло почти 20 лет, и сейчас я вижу огромный интерес к психологии и возрастающую потребность людей разбираться в себе, выбирать более эффективные методы работы с учётом своих особенностей, общаться экологично, уметь восполнять ресурсы и находить энергию. Забота и бережность к себе стала очень востребованной, и я думаю, что оценке не выжить без связки с интегральным развитием личности. Параллельно с тем как мир выгорает на работе, растёт запрос на баланс рабочего и личного, на осознанный и бережный подход к себе. Поэтому интеграция оценки персонала и well-being будет всё заметнее. В связи с этим от консультанта по оценке будет всё больше требоваться коучинговый подход. А успешность асессора будет определяться тремя факторами: 1) владение инструментами; 2) чёткое соблюдение методологии и стандартов оценки; 3) способность помочь в индивидуальном развитии. А самое главное — все три фактора не будут работать без понимания консультантом, как это вписывается в бизнес-контекст и стратегические задачи компании.
