Многие компании инвестируют в оценку и развитие сотрудников: внедряют инструменты, запускают масштабные оценочные циклы, тратят ресурсы. Но без стратегии использования результатов всё это остаётся формальностью. Планы развития — на бумаге, кадровый резерв — без движения, управленческие решения — по инерции. В результате оценка не влияет ни на развитие людей, ни на бизнес.
Почему так происходит — и что с этим делать? Разберём три распространенные причины проблем и примеры решений из практики Formatta.
Проблема 1. Оценка построена на устаревших инструментах и процессах
Что происходит
Методологии, разработанные 5–7 лет назад, перестают отражать текущие бизнес-реалии. Компетенции, которые раньше были ключевыми, теряют актуальность. Изменяется структура бизнеса, ускоряются процессы, появляются новые роли и задачи — а модель компетенций остаётся прежней. Процессы оценки не масштабируются под рост компании: там, где раньше нужно было оценить 50 человек, теперь — 200. Онлайн-инструменты устаревают или не поддерживают новые форматы взаимодействия, а нагрузка на участников растёт. Сотрудники начинают воспринимать оценку как формальность, снижается мотивация к участию, падает доверие к результатам.
В итоге система оценки перестаёт быть инструментом развития и превращается в бюрократическую процедуру, которая занимает время, но не приносит реальной пользы бизнесу.
Что делать
Перед тем как «чинить» систему, важно её понять. Первый шаг — комплексный аудит существующих инструментов, критериев, цифровых решений и роли оценки в бизнес-процессах:
Какие компетенции и показатели реально связаны с результативностью?
Какие процессы дублируют друг друга и создают лишнюю нагрузку?
Насколько сотрудники доверяют системе и видят её ценность?
Следующий шаг — адаптация и обновление:
Обновление модели компетенций с привязкой к стратегии компании и реальным вызовам бизнеса.
Актуализация методологий под новые задачи и роли.
Разработка инструментов под конкретные профили сотрудников и управленцев.
Переход на цифровые форматы и автоматизацию, чтобы снизить рутину и ускорить обработку данных.
Интеграция оценки в процессы развития и кадровые решения, чтобы сотрудники видели результат и верили в её смысл.
Кейс: как крупная розничная сеть перезапустила систему оценки и развития на фоне масштабных изменений
К нам обратилась крупная ритейл-компания — более 40 000 сотрудников, высокий темп роста, смена управленческой команды. Руководство компании поставило задачу: трансформировать систему управления талантами так, чтобы она реально помогала развивать людей и принимать кадровые решения, а не оставалась формальной процедурой.
Система оценки в компании существовала, но за несколько лет успела накопить типичные проблемы:
устаревшая модель компетенций не отражала новые требования к ролям
инструменты и процессы не справлялись с возросшей скоростью бизнес-решений
планы развития носили формальный характер и не были привязаны к реальной работе
Мы начали с комплексного аудита системы оценки и развития:
проанализировали существующие материалы и процессы
провели интервью с топ-менеджментом и фокус-группы с руководителями и специалистами
совместно с заказчиком сформировали целевую архитектуру системы оценки и развития, отражающую новые ожидания и реалии бизнеса.
На основании результатов предложили и реализовали ряд ключевых решений:
Обновили модель компетенций — сделали её одновременно компактной и прикладной, добавили как soft-, так и hard-компетенции.
Разработали новые инструменты оценки, включая обновлённые кейсы для центров оценки и онлайн-решения.
Актуализировали процесс регулярной оценки: упростили механику, сохранив глубину и объективность, учли ограничение по времени у линейных руководителей, снабдили их понятными и конкретными инструкциями и гайдами по оценке под разные задачи.
Переосмыслили ИПР: вместо абстрактных рекомендаций — конкретные ориентиры по развитию под каждую должность, в привязке к задачам и рабочим процессам.
Обновили карьерные треки: добавили навигацию по уровням soft- и hard-компетенций, чтобы обоснованно планировать переходы и понимать, что именно нужно доразвить.
Сформировали рекомендации по цифровизации: помогли описать цикл оценки и развития, доработать интерфейс онлайн-системы и подготовили план на будущее.
Результат
Компания получила обновлённую, адаптированную под текущую стратегию систему оценки и развития: с понятной логикой, работающей в новых масштабах и дающей реальные ориентиры для развития и назначения сотрудников. Внутренние процессы стали быстрее, прозрачнее и более гибкими — а решения по кадрам опираются теперь не только на интуицию, но и на чёткие данные.
Проблема 2. Нереалистичные ожидания от оценки
Что происходит
Часто от системы оценки ждут того, чего она не может дать.
Бизнес рассчитывает получить мгновенный и однозначный ответ: кто «звезда», кого продвигать, а кого — менять.
HR хочет видеть полную картину сильных и слабых сторон сотрудников, формировать кадровый резерв и планы развития.
Сотрудники же воспринимают оценку как экзамен или угрозу, что порождает стресс, формальные ответы и снижение вовлечённости.
Дополнительная проблема — несостыковка целей и инструментов. Например, компания пытается принимать кадровые решения на основании опроса 360, хотя это прежде всего инструмент обратной связи, а не диагностики эффективности или потенциала. В итоге бизнес не получает нужных данных, сотрудники теряют доверие к процессу, а HR вынужден оправдываться за систему, которая не приносит результатов.
Что делать
Определить и согласовать цели оценки. Чётко проговорить, какие решения мы хотим принимать на основе результатов, кто и как будет использовать данные.
Синхронизировать участников процесса. Донести ценность оценки до бизнеса, HR и сотрудников, чтобы ожидания были реалистичными и общими.
Выбирать инструменты, соответствующие задачам и оцениваемым критериям:
компетенции — интервью или ассессмент-центр
потенциал и мотивация — психометрические методики
ценности — кейс-тесты или интервью
способности — тесты способностей
Интегрировать результаты с данными о результативности (KPI, OKR), например, через матрицу 9-box, чтобы оценка перестала быть «отдельной» процедурой и начала напрямую влиять на кадровые и бизнес-решения.
Кейc: как IT-компания выстроила работу с кадровым резервом через 9-box
В нашу команду обратилась IT-компания среднего размера (около 1 500 сотрудников), которая за последние два года выросла почти вдвое. Руководство жаловалось, что система оценки есть, но с момента её внедрения поменялась только нагрузка на HR-департамент и вовлечённых в оценку сотрудников.
Процесс занимал месяцы и требовал вовлечения десятков менеджеров, но по итогам никто не понимал, что делать с результатами.
Сотрудники воспринимали оценку как бюрократическую процедуру, после которой ничего не меняется.
Руководители отделов требовали быстрых ответов — кого продвигать, кого развивать, а кого отпускать, — но текущие отчёты были слишком размытыми и не конкретными.
Наш подход
1. Диагностика процесса
- Выявили, что в компании используют смесь самооценок и формальных тестов на знания, которые почти не коррелируют с реальной результативностью.
- Определили, что ключевая боль — отсутствие единого «языка» для оценки сотрудников и работы с резервом.
2. Перезапуск системы с фокусом на 9-box
- Совместно с руководителями определили критерии «результативности» и «потенциала», релевантные для бизнеса.
- Оценку построили на сочетании проектных результатов и результатов ситуационных кейс-тестов, отражающих корпоративную модель компетенций и ценности компании.
- Визуализировали данные через матрицу 9-box, чтобы быстро видеть группы: «ключевые таланты», «сильные исполнители», «рисковые зоны» и т. д.
3. Интеграция в HR-процессы
- Провели сессии с HR и руководителями, чтобы показать, как использовать инструмент.
- Сократили количество оцениваемых показателей вдвое, что снизило нагрузку и повысило вовлечённость.
- Ввели простую механику: каждый сотрудник по итогам получает понятный фокус развития или подтверждение карьерных перспектив.
Результат
Руководители получили понятный инструмент для работы с командой.
Сотрудники увидели ценность процесса: 70% отметили в опросе, что оценка стала «понятной и полезной».
HR смог использовать результаты оценки для формирования живого кадрового резерва, а не формальных списков.
Проблема 3. Оценка не влияет на кадровые назначения
Что происходит
Даже при актуальных инструментах и понятных моделях результаты могут «ложиться в стол». Руководители принимают решения, опираясь не на результаты оценки, а на свою повседневную практику. Оценка воспринимается как формальность — и постепенно теряет смысл.
Причины:
Оценка проводится с такой периодичностью, что за этот период многое меняется — сотрудники уходят, им на замену приходят новые, меняется структура и стратегия.
Оценка не учитывает потребности бизнеса, например, важные хард- или софт-скиллы.
Руководители не видят ценность в оценке, поэтому не используют её результаты при принятии кадровых решений.
Что делать
Связать оценку с конкретными решениями: использовать результаты не только при планировании развития, но и при переводах, включении в резервы, формировании ИПР.
Ввести более гибкую архитектуру оценки: часть инструментов — в регулярной оценке, часть — «по триггеру», например, перед переводом.
Вовлекать руководителей: в интерпретацию результатов, в калибровки, в обсуждение кейсов.
Делать результаты понятными и прикладными: отчёты с расшифровкой поведения, примерами, рекомендациями.
Кейс: как вовлечённость руководителей повышает ценность оценки
У одного нашего клиента — фармацевтической компании — система оценки давно встроена в корпоративную культуру: регулярно проводятся центры развития, а также диагностика для включения в кадровый резерв. Тем не менее, даже при высокой зрелости процессов возник вызов — недостаточное доверие со стороны руководителей к результатам оценки, особенно в формате ассессмент-центра. Типичная реакция: «Консультанты оценили, выдали выводы, а в повседневной работе я вижу совсем другое». Возникал разрыв между восприятием руководителей и результатами оценки.
Чтобы сделать оценку реально полезной для всех участников, мы внедрили совместно с командой заказчика 2 решения:
Комплексная обратная связь — вместо классического формата, когда обратную связь получает только сотрудник, мы внедрили расширенный подход: сессия с участием самого сотрудника, его руководителя, HR и консультанта по оценке. В открытом диалоге обсуждаются сильные стороны и зоны роста, примеры поведения, интерпретация выводов и возможные шаги по развитию.
Такой формат помогает синхронизироваться, уточнить, что действительно проявляется в работе, и устранить эффект «чёрного ящика».Присутствие руководителей на ассессмент-центрах. В пилотном формате мы пригласили линейных и функциональных руководителей в роли наблюдателей — с чётким пониманием их задач, границ участия и этапов, на которых их присутствие уместно. Это позволило:
повысить прозрачность процесса;
снизить барьер недоверия;
укрепить взаимопонимание между HR, бизнесом и консультантами.
Результат
Уровень вовлечённости руководителей в процесс оценки вырос кратно. Они начали воспринимать её не как внешнюю формальность, а как инструмент, который помогает понять и развивать людей внутри команды. Формат обратной связи стал не только точкой интерпретации результатов, но и началом реального развития — сотрудники получали внятные ориентиры, а руководители подключались к обсуждению шагов и целей. Сегодня оценка в этой компании — не разовое событие, а элемент культуры: открытой, зрелой и ориентированной на рост.
Что в итоге
Регулярная оценка перестаёт быть формальностью, когда она:
отражает актуальные бизнес-задачи;
построена на понятных и точных инструментах;
интегрирована в систему развития и карьерных решений;
поддержана руководителями;
даёт сотрудникам внятную обратную связь и ориентиры для роста.
Если оценка системно встроена в бизнес-процессы, это серьёзно влияет на работу команды на всех этапах: руководители опираются на чёткие профили при найме и развитии, на performance review звучит не «он старался», а «он закрыл ключевой гэп по управлению командой», кадровый резерв — не формальный список, а источник сильных кандидатов под конкретные роли. В командах понимают, что и зачем развивают, а бизнес видит результат — выше удержание, быстрее адаптация, понятный эффект от инвестиций в людей.
