Подкаст «Ясен HR»:
про HR-стратегию
и HR-трансформацию

Formatta запустила подкаст «Ясен HR»: Евгений Куприянов приглашает лучших HR-экспертов, чтобы подискутировать о менеджменте, лидерстве, управлении персоналом. Первым гостем стал Юрий Левичев — генеральный директор консалтинговой компании Lens Consulting, эксперт в области организационного дизайна и разработки стратегий вознаграждения. Юрий руководил практикой бизнес-решений в Hay Group в Восточной Европе, возглавлял практику управления персоналом, организационным дизайном и изменениями в PwC.

Делимся ключевыми моментами этого выпуска:

Послушать его на Яндекс.Музыке, Apple Podcasts, Spotify, Castbox и других площадках можно по ссылке 

Про HR-стратегию

Сейчас много говорят об HR-стратегии, кто-то активно её разрабатывает, кто-то считает, что отдельной стратегии для HR-функции не должно быть, есть только бизнес-стратегия. Как тебе кажется, имеет ли место HR-стратегия как отдельная сущность?

Понятие стратегии для меня универсально. Есть миссия — то, ради чего организация существует. Есть видение того, кем она хочет стать в перспективе. Между миссией и видением есть конкретный набор шагов, который ведёт компанию из той точки, где она сейчас, туда, где она хочет быть. Этот набор шагов и есть стратегия. У HR определённо есть своя миссия в организации, с другой стороны, HR может формировать видение, куда функции двигаться дальше. В плоскости между этой миссией и этим видением и появляется HR-стратегия.

Я в своей практике чаще всего встречаю два типа HR-стратегий: первые отвечают на вопрос «Что HR собирается делать в ближайшие 2–3 года?». Такие стратегии можно условно назвать программой проектов. Второй тип решает задачу инаугурации HRD в управленческую команду. Задача такой стратегии — понять, как HRD представляет свою роль в организации. А на какой вопрос, на твой взгляд, должна отвечать HR-стратегия?

Я бы сформулировал этот вопрос так: «Каким образом на основе считаемых показателей на выходе мы добьёмся большей производительности?» Помимо HR-стратегии есть ещё и people strategy — стратегическое планирование численности. HR-стратегия показывает, что конкретно делать, в том числе касаясь вопроса операционной модели численности и распределения трудозатрат по типам процессов. People strategy определяет, каких показателей компания должна добиться с точки зрения количественного, качественного и стоимостного человеческого состава — это показатели по локации сотрудников, их возрасту, компетенциям, стоимости. Думаю, что хорошие HR-стратегии содержат элементы и people strategy.

Может ли компания самостоятельно разработать HR-стратегию или стоит привлечь консультантов?

Современные HR-команды, особенно в крупных компаниях, точно обладают навыками для того, чтобы разработать HR-стратегию самостоятельно — для этого есть аналитики, центры экспертизы, глубокое понимание своих HR-процессов. Стоит ли приглашать к этому процессу внешние стороны? Я думаю, да: во-первых, консультанты — это независимый арбитр. Какую бы стратегию вы ни разрабатывали, могут появиться противоречия как внутри HR-команды, так и с менеджментом, и внешняя сторона может привести к единому знаменателю разные позиции. Во-вторых, внешние консультанты — это знания. HR-команда внутри компании много времени проводит в операционке – делает нужную бизнесу работу, при этом времени на глубинное погружение в современные концепции и подходы уже не остаётся, а для консультантов это часть работы — осваивать новое.

Подкаст «Ясен HR»:<br>про&nbspHR-стратегию<br>и&nbspHR-трансформацию

Я бы в любом случае предостерёг потенциальных заказчиков и уточнил, что разработка HR-стратегии — это не та работа, которую можно полностью отдать на аутсорс и ждать готовое решение.

Сейчас проекты по разработке стратегии можно делать двумя способами — аналитическим и партисипативным, то есть участвующим. Я могу привести пример, когда мы разрабатывали HR-стратегию для одной крупной производственной организации и большую часть проекта прошли именно аналитическим способом: мы шли от бизнес-стратегии, проанализировали годовой отчёт компании, провели интервью с топами, нашли глобальных конкурентов и поговорили с ними. То есть фактически мы, консультанты, за эту компанию сформулировали три стратегические цели, которые потом утвердили у акционеров.

А какие требования предъявляет к HR-стратегии правление, менеджерская команда?

Если мы поставим себя на сторону правления, то, во-первых, HR-стратегия должна понятно отвечать на вопрос, что HR будет делать. Второе — каких показателей планирует достичь.

Согласен. Мне кажется, любая функциональная стратегия должна понятно отвечать на вопрос, что именно мы делаем и почему именно это. По моему опыту, это узкое место многих стратегий и планов не только в HR: легко сказать, что мы будем делать, сложнее объяснить, почему именно это. К сожалению, ответ на этот вопрос часто формулируется через «это понятно, я в этом квалифицирован, я это уже делал много раз».

Есть ещё и третий вопрос — каким образом выделенные HR-показатели связаны с бизнес-показателями.

А что делать HRD в тех компаниях, где нет чётко сформулированной бизнес-стратегии?

Если HRD не за что «зацепиться», всегда есть аспект функциональной эффективности: можно посмотреть вглубь своей функции и сформулировать те операционные задачи, которые будут поддерживать её эффективность. Неважно, есть у бизнеса стратегия или нет, людей нужно нанимать, обучать, развивать. Цели и шаги в этом направлении и будут HR-стратегией в разрезе функциональной эффективности.

Про HR-директора

Перейдём к роли HRD. Как бы ты описал карьерный путь HRD? Из каких направлений и позиций приходят к этой роли? Раньше, по моему опыту, было модно брать на эту позицию руководителя не из HR. Сейчас маятник качнулся обратно, наверное, потому что становится важна функциональная экспертиза. Какие ты здесь наблюдаешь тенденции?

По моим наблюдениям, большинство HRD — из рекрутинга, есть из T&D и совсем мало — из C&B.

Это выглядит довольно странно, потому что люди из C&B разговаривают на языке цифр и бизнес-показателей, что считается важным.

Мне не кажется это странным, поскольку первые лица компании с цифрами дружат очень хорошо и от HR ожидают не разговора на языке цифр, а чего-то более софтового — разруливания конфликтов, знания рынка. Под это описание как раз подходят рекрутеры: они хорошо знают рынок, отлично умеют слушать и доносить информацию.

Я встречал мнение, что в России из всех HR-направлений качество рекрутмента самое низкое. Кадровое делопроизводство — это обязательный минимум, достаточно развито направление T&D, неплохой C&B. А вот рекрутмент оценивают гораздо сдержаннее. Ты поддерживаешь такое мнение?

Надо понимать, с чьей стороны мы смотрим на рекрутмент: есть точка зрения менеджера, который утром сообщает рекрутеру, что ему нужен человек, а на следующий день ждёт, что новый сотрудник уже оформлен и готов выполнять задачи. Но это невозможно, и поэтому менеджмент всегда недоволен HR, это часть нашей работы. Так что я не поддерживаю мнение, что рекрутмент в России страдает. При этом я понимаю под рекрутментом не просто отбор, а в том числе работу по продаже компании кандидату и наоборот. Компания платит рекрутеру за навык подбора лучшего специалиста без раздувания ФОТ.

Допустим, у компании нет задачи сокращать финансовый ресурс, то есть она по умолчанию предлагает большие для рынка деньги, и так выстроен процесс найма на все менеджерские позиции. То есть в какой-то момент в компании накопится критическая масса людей определённого профиля. Я не говорю, что это обязательно плохой профиль, но точно будет большой пласт людей, которые пришли сюда только за деньгами. Это как-то будет влиять на организацию?

Да, это сильно влияет на внутреннюю культуру компании. Большие деньги удерживают людей, позволяя рукововодителям демонстрировать не самые лучшие модели поведения. Я видел ситуации, когда зарплата существенно выше рынка обусловлена не финасовым ресурсом, а тем, что это необходимая компенсация за не самые продуктивные лидерские стили акционеров. Но есть и положительный пример: одна из крупнейших IT-компаний России платит высокое вознаграждение не только потому, что хочет собрать в команду лучших специалистов, но и потому, что ей важно сохранить их и не допустить, чтобы они ушли в западные компании.

Встречал ли ты модели, которые открыто признают несовершенство организации: да, мы платим ниже рынка, но зато предлагаем вот это?

Такой осознанной политики не встречал, хотя отдельные элементы этого есть, например, в Big4: на старт они берут ребят на зарплату 50-60 тысяч рублей. Это очень светлые головы, талантливые молодые люди, которые много работают — именно за бренд, строчку в резюме, опыт и знания. Ещё пример: однажды мы работали с небольшой фармацевтической компанией, акционер которой захотел удвоить продажи. У него не было волшебного продукта, то есть ключевым фактором были люди. Анализ вознаграждения показал, что все сотрудники оплачены между P10 и P25 — это старт рынка. Мы тогда просто сказали, что такой амбициозный план невозможен без увеличения ФОТ.

А существует ли на больших данных корреляция между уровнем оплаты и качеством работы человека?

Я бы обозначил корреляцию между качеством работы и уровнем профессионализма нанимающего менеджера, простроенностью процесса рекрутмента. Если в компании используются современные инструменты отбора, руководитель не может просто сказать про кандидата «нравится / не нравится», выбор определяется результатами оценочной процедуры. То есть корреляция будет между производительностью и уровнем отстроенности рекрутмента, потому что отстроенный процесс позволяет брать на входе более-менее «ровных» людей и приравнивать их к более-менее одинаковому уровню вознаграждения.

Вспоминаю кейс из своей практики — я работал в банке с большой филиальной сетью, мы запускали процесс оценки, в том числе при подборе руководителей филиалов в регионах. Сначала коллеги из рекрутмента протестовали, тем более что в некоторых городах присутствия рынок был очень узкий, а зарплата не фантастическая, и руководителя было очень сложно найти. И вот когда кандидат уже был согласован, его отправляли в Москву на ассесмент-центр. Были люди, получившие низкие оценки и, соответственно, рекомендованные как нежелательные к найму. Несколько месяцев все побунтовали, затем выдохнули, и я увидел, как на четвертый месяц качество кандидатов резко стабилизировалось.

Про HR-трансформацию

Сейчас много говорят об эволюции HR-функции. Давай проясним: HR-трансформация — это путь откуда куда?

Это изменение ценности, трансформация из транзакционной ценности и работы в стратегическую. За последние 10 лет многие крупные и даже средние компании ушли в модель бизнес-партнёрства. Надо сказать, я скептически отношусь не к самой этой модели, а качеству её исполнения. Ты можешь с ходу вспомнить компанию с эффективной моделью HR-бизнес-партнёрства?

Я видел довольно успешную модель в Coca-Cola Hellenic: каждый HRBP работает с объёмной функцией, это senior-позиция, её занимают авторитетные в организации люди с большими полномочиями, они могут говорить с бизнесом как партнёры. С другой стороны, в CCH есть сильные лидеры функций внутри HR, например, Talent Management.

Я чаще вижу такую модель: вчерашнего рекрутера назначают бизнес-партнёром и говорят: «Теперь твоя основная задача — сделать так, чтобы бизнес был счастлив». Человек как занимался в основном рекрутментом, так и продолжает им заниматься, только теперь ему дополнительно нужно сделать счастливым руководителя, что, конечно, ставит крест на всей концепции.

В конце девяностых — начале нулевых HR-у был дан шанс заявить о себе по-другому, перестроить работу, чтобы приносить для бизнеса иную ценность. Мейджоры в индустрии рассуждали так: «Я считаю себя первым на национальном рынке в своей индустрии, а что предлагают лучшие практики в HR?» А лучшие практики предлагали модель бизнес-партнёрства. Это был хороший шанс трансформировать HR, но компетенций не хватало. Трансформация должна была заключаться в том, чтобы стать партнёром, а не служить бизнесу, говорить с бизнесом на равных, инвестировать время в то, что приносит экономическую ценность, а не зарываться в операционку. По факту не поменялось ничего.

Не кажется ли тебе, что не совсем справедливо винить в этой неудавшейся трансформации только HR? Всё-таки партнёрство требует понимания партнёрской модели с обеих сторон.

Я согласен, что это дорога со встречным движением. И это большой потолок, в который упираются HR. Если бы мы говорили об этом 5-6 лет назад, то я бы сказал, что шанса прийти к истинному партнёрству у HR нет и он всегда будет ограничен тем потолком, который задаёт менеджмент. Сейчас я вижу, что появляются первые лица компании с западным образованием, которые готовы больше доверять HR, уже есть запрос на иное качество HR.

Один из ответов на вопрос, почему модель HRBP чаще работает эффективно в мультинациональных компаниях, далеко не всегда в том, что там лучше выстроены процессы. Возможно, дело в том, что там более обученные менеджеры?

Сейчас очень развивается подход клиентских путей. Организации стремятся к тому, чтобы путь их клиента был максимально приятным и коротким. Эту концепцию многие переносят и на внутренние процессы: есть внешний клиент, а есть внутренний. И для HR заказчик становится таким клиентом, для которого нужно сделать удобный путь. Тогда руководителю как потребителю HR-услуг будет комфортно и хорошо.

Но является ли HR поставщиком услуг?

Нет и не должен быть. Потому что HR — не официант, который принесёт быстрый и вкусный кофе. Как только вы говорите, что HR — это сервис, вы относитесь к функции как к поставщику услуг. На самом деле HR как дисциплина основана на тысячах теорий, исследований и огромном багаже практик. Объективно ни один руководитель при всём желании не способен освоить даже десятой доли этого знания, если он стремится быть успешным в своей функции. HR — это огромная область знаний, и в западных компаниях к HR относятся как науке. Во-вторых, там есть доверие к качеству проводимых исследований. В-третьих — уважение к коллегам: «если я всю свою жизнь занимался продажами / производством / разработкой продукта, а HR всю жизнь занимался вопросами управления персоналом, то я доверяю HR, мы в одной команде, мы партнёры».

Советы HRD

Юра, какие советы ты бы дал HR-директору, который хочет приносить больше ценности компании?

Сильным HRD я бы посоветовал возглавить бизнес-линию или дочернее общество хотя бы на год или два, потому что реализация модели бизнес-партнёрства невозможна, когда ты сам не был с той стороны. Для тех, кто стартует с обычной базой, порекомендую очень простые вещи: оцифровать всё — ФОТ, воронку рекрутмента, время закрытия вакансии и т. д. Сделайте описательную статистику, оперируйте ею, а дальше просто соберитесь HR-командой и подумайте, что вы делаете уже сейчас и что можете ещё сделать, чтобы улучшить эти показатели.

Все выпуски подкаста "Ясен HR" можно найти по ссылке или послушать с этой страницы:

Написать нам
Обращаясь к нам по телефону (по электронной почте), Вы даёте согласие ООО «Форматта» на обработку содержащихся в обращении персональных данных в соответствии с Политикой конфиденциальности
Прочитайте еще:

Сайт Formatta.ru использует файлы cookies и собирает пользовательские данные.

В целях обеспечения Вашего взаимодействия с сайтом, сбора статистики и проведения ретаргетинга. Продолжая использовать сайт, Вы даёте согласие на обработку указанных данных. Узнать подробнее →