Как проверить профиль должности на полноту и соответствие бизнес-задачам
Первый шаг перед любой оценкой — понять, за счёт чего люди добиваются успеха, какие модели поведения (= компетенции) их к этому приводят. Источником такого перечня может стать корпоративная модель компетенций. Если её нет, то наиболее оптимальное решение — взять проверенную универсальную библиотеку, которая включает все важные для современного руководителя качества, и на её основе составить профили оцениваемых должностей — то есть выбрать те компетенции, которые наиболее важны для успеха именно в этой конкретной роли.
Преимущества универсальных каталогов компетенций для целей профилирования
- Возможность учесть все аспекты и не упускать главного: качественные библиотеки включают в себя все необходимые современному менеджеру компетенции, например, наша разработка FOResight покрывает 95% требований заказчиков к управленческим и личностно-деловым компетенциям в компаниях разных отраслей. Нам удалось этого добиться за счёт анализа востребованных фреймворков и моделей компетенций современной бизнес- и академической среды. В результате мы выделили все модели поведения, что чаще всего встречаются и больше всего востребованы в бизнесе. А главной особенностью модели FOResight стало то, что она максимально релевантна текущему бизнес-контексту. Так, в неё включены компетенции про этику, взаимодействие между бизнесом и человеком, бизнесом и обществом: ценит разнообразие людей и взглядов, поддерживает социальные и этические нормы и др.
- Универсальный каталог позволяет не тратить время нанимающего менеджера / руководителя на то, чтобы самому придумывать и формулировать требования к позиции. Бизнес-заказчики, как правило, не разговаривают на языке компетенций, и HR требуется много времени, чтобы перевести их видение на язык объективных критериев и наблюдаемых поведенческих проявлений. Трудно описать на языке проверяемого поведения требования вроде «это должен быть человек с горящими глазами» или «найди нам второго Иванова». Когда профилирование строится на базе полной библиотеки компетенций, работа заключается не в придумывании, а в выборе важных требований и их приоритизации, при этом выбранные требования конкретны, однозначны и поддаются оценке.
- За счёт однозначности включённых в универсальную библиотеку компетенций вы говорите с бизнесом на одном языке, а значит, будете давать обратную связь заказчикам по кандидатам или сотрудникам в понятных для них терминах, а кроме того — в единообразном ключе.
Таким образом, наличие исчерпывающей библиотеки компетенций — это возможность быстро и без искажений смысла переводить видение заказчиков и стейкхолдеров позиции на язык понятных, чётких требований к людям.
Кто должен участвовать в разработке профиля должности
- Главный заказчик профиля — руководитель сотрудника или нанимающий менеджер. Их видение роли и задач позиции, а также качеств, необходимых для успешной работы на должности, составит основу профиля.
- Если позиция для компании не новая, полезно привлечь к разработке профиля успешных сотрудников на этой должности, то есть получить взгляд изнутри. Видение ролевых моделей даст полезные примеры основных сложностей и проблем, с которыми приходится сталкиваться в работе, и понимание того, что именно помогает с ними справляться и добиваться успеха.
- Если позиция предполагает кросс-функциональное взаимодействие, вовлеките в разработку профиля коллег из смежных функций, чтобы понять, без каких компетенций невозможна работа разных подразделений.
- Не всегда есть возможность подключить к процессу профилирования представителя клиента, но если должность предполагает взаимодействие с внешним заказчиком, его взгляд будет очень важным для выбора тех компетенций, которые помогут выяснять потребность клиента, достигать с ним договорённостей и оказывать услуги высокого качества.
- Фасилитирует процесс профилирования внешний консультант или HR-специалист. Он модерирует обсуждение, собирает контент со всех бизнес-заказчиков, помогает приоритизировать компетенции и проверяет получившийся профиль на полноту, реалистичность и соответствие бизнес-потребностям.
Чтобы подготовиться к профилированию, изучите все документы, связанные с позицией, — должностные инструкции, описание вакансии, место позиции в организационной структуре. Информация из этих источников даст не только понимание специфики задач, но и поможет определить, кого из коллег из смежных подразделений вовлечь в разработку профиля.
Профилирование на базе универсального каталога компетенций заключается в распределении всех компетенций по категориям: от неважного до критически важного. Наверняка вначале в «важное» попадёт большое количество компетенций: с одной стороны, у каждого вовлечённого свой взгляд на необходимые сотруднику качества, с другой — очень сложно от чего-то отказаться, кажется, что почти все требования подходят под рассматриваемую позицию. Есть риск, что профиль в первой итерации будет включать больше 15 компетенций — это затруднит процесс оценки. Допустимое количество компетенций в профиле — 9–11, в идеале — 5–6. Поэтому процесс выбора и приоритизации компетенций необходимо модерировать, чтобы получить неизбыточный список, при этом отделив критически важное от просто важного.
Какие вопросы задать, чтобы проверить профиль на полноту, неизбыточность и реалистичность
1. Воспользуйтесь методом репертуарных решёток: предложите участникам сравнить успешных и неуспешных сотрудников на должности и понять, что их отличает. Последовательно пройдите по компетенциям из каталога и задайте вопрос, отличаются ли успешный от неуспешного по каждой из компетенций.
2. Вам поможет метод критических инцидентов: воспользуйтесь им, если позиция для организации не новая, на ней уже работают люди и у вас есть возможность снять видение с успешных сотрудников в этой должности. Предложите им рассказать про самые заметные рабочие ситуации — как успехи, так и провалы. Через такие пиковые, критические ситуации вы сможете нащупать ключевые навыки, необходимые на должности, определить качества и действия, которые приводят к ярким успехам или, наоборот, серьёзным провалам.
3. После того как компетенции распределены по категориям и вам необходимо отделить критически важные от желаемых, задайте вопрос: «Есть ли успешные люди на этой позиции, у которых данная компетенция не развита на высоком уровне?». Если такие люди есть, компетенция исключается из категории критически важных.
4. Если в профилировании участвуют успешные сотрудники на позиции, выясните, с какими трудностями они сталкиваются в работе и что именно помогает им справляться с проблемами и преодолевать вызовы. Соотнесите это с компетенциями.
5. Во время профилирования важно собирать не только требования, или компетенции, но и примеры того, как они проявляются в работе. Просите приводить примеры конкретных действий, проявлений каждой компетенции из профиля. Это поможет вам и при составлении оценочных форм, и когда будете давать обратную связь по кандидатам или сотрудникам заказчикам — опираясь на конкретные примеры рабочих ситуаций, вы сможете дать более фактурный прогноз успешности человека на позиции.
Резюме
Разработка профиля должности для оценки компетенций — это хорошая возможность сравнить, согласовать и зафиксировать ожидания разных заказчиков от позиции.
Рабочий профиль должности включает 5-10 компетенций, он содержит все критически важные для роли компетенции, отвечает бизнес-потребностям и согласован с бизнес-заказчиками, заинтересованными в его разработке. Если в компании не действует модель управленческих компетенций, источником при разработке профиля может послужить универсальный каталог компетенций.
Если у вас остались вопросы по созданию профилей на базе библиотеки FOResight — напишите нам в форме обратной связи ниже, буду рад вам помочь.
