Кадровый резерв: роль менеджмента в отборе и развитии ключевых сотрудников

За 20 лет в HR in-house и консалтинге я наблюдала разные практики оценки и развития талантов в российских и международных компаниях. С уверенностью могу сказать, что кадровый резерв (КР) будет работать, только если руководители резервистов готовы вкладываться в их развитие. В этой статье расскажу о том, на что руководителю стоит обратить внимание при отборе резервистов, их подготовке к центру оценки и развития, а также при поддержке в работе над созданием и реализацией плана развития по итогам оценочного мероприятия.

Процедура отбора в КР, как правило, включает в себя центр оценки и развития. Его цель — не только выявить лучших претендентов на ключевые роли в компании, но и спланировать их подготовку к тому, чтобы занять более высокую позицию, при помощи индивидуального плана развития (ИПР).

Когда руководителям приходится выбирать, кого направить на центр развития, они часто опираются на фактор результативности: чем больших результатов сотрудник достигает, тем больше он подходит для включения в кадровый резерв, тем логичнее его дальнейшее продвижение, участие в программах развития и т. п. Мы поддерживаем такой подход, но с поправками: в первую очередь важен потенциал к более высокой роли и запрос самого сотрудника на дальнейшее продвижение.

Выделите из результативных подчинённых тех, кто, по вашим ощущениям, не только справляется со сложными задачами, но и готов управлять другими, обладает нужными качествами для позиции следующего уровня.

Затем проясните, чувствует ли сам сотрудник потребность и желание расти. При этом расти — это не просто получить следующую должность, но также нести ответственность за более высокий результат, объём работы или сложность задач. Бывает, что на центре развития мы слышим от участников: «Мне нравится то, что я делаю сейчас, я долго шёл к этой точке, и пока меня всё устраивает». В таком случае сотрудник вряд ли будет всерьёз работать над планом развития, поскольку более высокая должность не станет его мотиватором.

Ещё один фактор, которым часто руководствуются при выборе участников центра развития: выдвинуть тех, кого хочется поощрить. Мы призываем этого не делать, так как польза центра развития для самого сотрудника возможна только в случае его заинтересованности в дальнейшем карьерном и профессиональном росте.

Таким образом, главная задача руководителя при отборе участников оценки перед включением в КР — оценить потенциал к более высокой роли и реальный запрос сотрудника на продвижение, его готовность инвестировать время и усилия в собственное развитие.

Любое оценочное мероприятие вызывает стресс и тревогу у сотрудника, и он может обратиться к руководителю с вопросами о том, чего ждать от центра развития. В целом правильная организация оценки предполагает подробную и достаточную коммуникацию сотрудникам о её целях и особенностях мероприятия. Мы как провайдер оценки всегда предлагаем клиентам провести бриф для участников, чтобы они услышали о процедуре из первых уст и получили ответы на волнующие вопросы. Главная цель брифа — не только снять страхи, опасения или переживания, сделав процесс более прозрачным для участников, но и заинтересовать их в конечном результате. Показать, что обратная связь от консультанта даст им много ценной информации и сможет запустить важные процессы рефлексии. На брифе участники также смогут убедиться, что уровень требований и набор инструментов оценки будет одинаковым для всех, а значит, они могут не беспокоиться о несправедливых условиях.

Руководителю также важно лично обсудить с сотрудником ключевые моменты про центр развития:

• В первую очередь, необходимо обеспечить сотруднику отсутствие рабочих задач на время мероприятия. Заверьте подчинённого, что все его коллеги в курсе, что в этот день он может не отвечать на письма и сообщения в мессенджерах. Центр развития требует полного погружения, это день инвестиций в себя, и ничто не должно от этого отвлекать.
• Руководителю важно донести до сотрудника, что по итогам центра оценки и развития не последует никаких санкций. За низкие результаты никого не уволят, а возможность разработать индивидуальный план развития будет у каждого участника оценки — независимо от того, войдёт ли он в КР. При этом те, кто проявит себя по максимуму и покажут высокие результаты, получат дополнительные инвестии в обучение, зелёный свет на работу в стратегически важных проектах, участие в менторских программах и т. д.
• Задания на центре развития могут оказаться не совсем привычными, не похожими на те ситуации, с которыми сталкивается сотрудник в ежедневной практике. Они будут сложнее, с некоторыми задачами участник столкнётся, возможно, впервые.
• Из предыдущего пункта вытекает рекомендация сотруднику быть собой, не пугаться непривычных задач и постараться проявить себя по максимуму. Так оценка текущего уровня развития компетенций получится наиболее правдоподобной и объективной.
• Итогом центра развития будет отчёт по сильным сторонам и точкам роста сотрудника, а также обратная связь с рекомендациями по развитию. Поскольку задания рассчитаны «на вырост», оценки не всегда бывают высокими. Сотрудник должен понимать, что это нормально. Главным итогом центра развития для него должно стать расширение / уточнение собственного представления о сильных сторонах и зонах роста, а также приоритизация того, на чём именно сделать фокус в ближайший период. Даже если он не пройдёт отбор в КР, оценка покажет оптимальные направления развития и в следующем отборе повысит его шансы на попадание в КР и карьерный рост.

Для сотрудников первым индикатором того, что отбор в КР проводится не для галочки, является непосредственное участие руководителя в формировании ИПР. Как правило, после индивидуальных сессий обратной связи сотруднику и его руководителю проводится общая встреча с участием HR-специалиста. На ней выбираются приоритетные зоны роста и намечаются следующие шаги. Итогом становится ИПР сотрудника на ближайшие 1-2 года.

Руководителю при обсуждении результатов оценки полезно приводить примеры того, как рассматриваемые компетенции проявляются непосредственно в работе, в каких ситуациях сотруднику помогают его сильные стороны и мешают ограничения. Руководитель говорит с сотрудником на одном языке, они погружены в один и тот же рабочий контекст, и ценность развития отдельных компетенций для сотрудника становится более очевидной, когда он слышит реальные примеры проблемных ситуаций, которые случаются из-за недостаточного уровня развития компетенции.

Участие руководителя также крайне важно в регулярном мониторинге выполнения ИПР, например, раз в квартал. На таких встречах руководитель обсуждает с сотрудником, что получилось, а с чем возникли сложности, помогает скорректировать дальнейшие шаги.

Итак, ключевая задача руководителя после центра развития — в том, чтобы проявить заинтересованность в росте сотрудника, выразить готовность поддерживать его в работе над планом развития. Бывают случаи, когда руководитель заинтересован в обратном — например, не хочет, чтобы его команда лишилась ценного сотрудника.

Главное

Кадровый резерв предполагает серьёзный вклад компании в развитие ключевых сотрудников. Немало времени и усилий придётся приложить руководителям резервистов. Их участие начинается уже на этапе отбора участников КР. Выбирая, кого направить на центр оценки и развития перед включением в КР, руководителю важно оценить потенциал подчинённого, его запрос на продвижение и готовность развиваться. А по итогам центра развития главной задачей руководителя будет органичное включение результатов оценки в регулярную практику по развитию сотрудника. Только с поддержкой руководителя развивающие программы и мероприятия принесут максимальный эффект самому сотруднику и компании.