Новые способы удержания и развития сотрудников, well-being программы, тимбилдинги и командные сессии — HR-специалисты предлагают и внедряют самые разные подходы к работе с персоналом, при этом один из самых эффективных инструментов находится в руках менеджеров: это регулярные встречи руководителя и его подчинённого в формате один на один, или, как их часто называют, one-to-one. Именно руководитель играет ключевую роль в развитии сотрудников, у него гораздо больше возможностей для отслеживания их потребностей, прогресса или, наоборот, риска выгорания и увольнения.
Что из себя представляет встреча 1-2-1, можно прочитать в нашем материале «One-to-one: простой инструмент регулярной обратной связи». В этой статье разберём три типа задач, которые можно решить благодаря практике 1-2-1. Статья будет полезна как HR-менеджерам, которые помогают руководителям внедрить этот инструмент, так и самим руководителям — поделюсь вопросами, которые сделают ваши встречи с сотрудниками наиболее эффективными.
Развитие и перфоманс работников
Пример из практики: в команде продаж была внедрена ежегодная оценка 360, каждый год сотрудники ждали этой процедуры, на основании результатов часто принимались решения о повышении, горизонтальном росте, обозначались точки роста и фокусы сотрудника, разрабатывался ИПР, который обсуждался по итогам года. Но как часто бывает, за оперативными задачами фокус на развитие размывался, не все сотрудники могли похвастаться выполнением всех целей и задач ИПР. Самым простым способом решения этой проблемы оказалось добавление в уже существующие 1-2-1 несколько вопросов про ИПР. Так руководитель смог оперативно отслеживать результаты, определять, какие из развивающих действий дают наиболее положительный результат, а на чём можно сэкономить в будущем году — например, на каких тренингах.
Если ваша команда прошла оценку, по итогам которой у сотрудников появились индивидуальные планы развития (ИПР), их выполнение, прогресс, а также трудности, связанные с работой над планом, должны стать одним из пунктов обсуждения на 1-2-1. Это поможет держать фокус на задачах ИПР как вам, так и сотрудникам, а главное — вы сможете оперативно корректировать приоритеты в развитии, добавлять или заменять развивающие действия, тем самым постоянно связывая работу над планом с бизнес-контекстом и задачами компании.
Регулярный фокус на ИПР сам по себе увеличит процент выполненных развивающих действий, кроме того, рекомендую задавать на встрече 1-2-1 такие вопросы:
- Что ты изучаешь и как применяешь на практике новые знания?
- Прописанные в ИПР развивающие действия помогают отточить навык? Или закрепить теорию? Не чувствуешь ли ты, что их недостаточно? А может быть, наоборот, их избыточное количество по определённой компетенции?
- Какие точки развития тебе кажутся наиболее значимыми?
Такие вопросы покажут сотруднику ценность развивающих действий и необходимость регулярной работы в этом направлении. Они помогут вовремя пересмотреть план, если в ходе его выполнения окажется, что каких-то действий не хватает для развития компетенций. При этом руководители могут столкнуться с проблемой, когда на 1-2-1 сотрудник признаёт, что выбранные развивающие действия недостаточны, и тогда приходится буквально придумывать что-то новое или обращаться за помощью к HR-специалисту. Эта проблема решается подробной библиотекой развивающих действий — где под каждую компетенцию собран объёмный перечень развивающих действий в разных форматах. Так, например, с моделью компетенций FOResight, нашей собственной разработкой, мы передаём клиентам меню развивающих действий, где к каждой из 49 компетенций подобраны действия в форматах:
- рекомендации по развитию на рабочем месте
- запрос обратной связи
- наблюдение за опытом других
- рекомендации по литературе, обучающим курсам, фильмам, подкастам
Такой разноформатный набор рекомендаций позволяет выбрать что-то интересное для сотрудника, учитывая подходящие именно ему способы освоения навыка или развития компетенции.
Удержание и контроль над эмоциональным состоянием сотрудников
Извечный вопрос «Где у него кнопка?» возникает у каждого руководителя, и 1-2-1 — лучший способ отслеживать настроение, узнавать об отношении подчинённых к проектам и задачам.
Пример из практики: компания в стадии интенсивного роста, по мере трансформации процессов у большей части финансового отдела увеличилась загрузка. На самых опытных сотрудников легла задача по адаптации новичков, часть работы сотрудники начали брать домой, у финансового директора появились серьёзные опасения, что это закончится выгоранием или увольнением ключевых людей. Было принято решение еженедельно проводить 1-2-1 с командой, чтобы отслеживать психологическое состояние и помогать приоритизировать задачи.
Если ваша компания переживает изменения и вам необходимо отслеживать отношение к ним сотрудников, включите в 1-2-1 вопросы:
- Какая сейчас у тебя загрузка, какие задачи в приоритете? Как я могу тебе помочь?
- Какие задачи тебя особенно драйвят?
- С чем у тебя бывают сложности? Почему?
Такие вопросы помогут с приоритизацией задач, позволят руководителю объяснить важность того или иного изменения, вовремя отследить состояние, когда человек уже не может справиться со всем объёмом, и подключить дополнительные ресурсы.
Доверие и взаимопонимание между руководителем и подчинённым
Пример из практики: в компанию пришёл новый исполнительный директор. Многие руководители под ним работали в организации уже долгие годы и отнеслись скептически к человеку из другой сферы. Исполнительный директор внедрил практику 1-2-1, чтобы, с одной стороны, установить контакт с командой, а с другой — как можно быстрее погрузиться во все рабочие процессы.
Если перед вами также стоит задача выстраивания более доверительных отношений с сотрудниками, рекомендую регулярно задавать на встречах один-на-один такие вопросы:
- Какие проблемы есть в компании, на твой взгляд?
- Какие проблемы и сложности есть у тебя во взаимодействии с другими отделами?
- Что поможет увеличить эффективность тех или иных процессов, по твоему мнению?
- Расскажи подробнее, как устроен этот процесс.
За счёт таких вопросов вы сможете выявить «узкие горлышки», неэффективные процессы, а главное — покажете своё участие и неподдельный интерес к проблемам сотрудников и тем самым получите их расположение. Отдельно отмечу, что встреча 1-2-1 — это не только перечень вопросов руководителя к сотруднику, но и откровенный разговор в том числе на околорабочие темы, в котором руководитель может рассказать про себя и свой опыт, поделиться идеями и lessons learned. Это также позволяет сократить дистанцию с подчинёнными.
Резюме
Потенциал инструмента 1-2-1 гораздо шире, чем привычное «держать связь с сотрудником». Регулярные встречи один-на-один помогут удержать человека, планировать его развитие таким образом, чтобы это соотносилось со стратегией компании и отвечало меняющемуся бизнес-контексту. Кроме того, это мощный инструмент управления вовлечённостью и доверием сотрудника своему руководителю.
Обложка статьи: photo by 愚木混株 cdd20 on Unsplash
