Беспрецедентный уровень мобильности рабочей силы — один из трендов в HR 2023, который выделил Джош Берсин в своём последнем обзоре. При этом под мобильностью имеется в виду не только переход между отраслями и компаниями, но и быстрая смена ролей внутри проектов в организации. Берсин пишет, что компании становятся более ориентированными на работу в командах, а формальные отношения между «человеком» и «работой» ослабевают: на первый план выходит не должность, которую сотрудник занимает, а проекты, в которых он участвует. Если в эпоху моделей компетенций мы выбирали компетенции из моделей и библиотек для определённых должностей, то сегодня критерии и требования к сотруднику всё время меняются — так как меняются проекты и роли, которые он берёт на себя. Модели компетенций не успевают за изменениями в требованиях к разным ролям. А навыки, необходимые для одного сотрудника, могут меняться каждые несколько месяцев.
Мобильность персонала требует больших усилий по удержанию и развитию талантов
Очевидно, что такой уровень мобильности и изменений потребует от компаний гораздо больших усилий по удержанию талантов — в основном за счёт расширения возможностей развития и карьерного роста для своих сотрудников, создания условий для более гладкого перехода между ролями и проектами.
Я смотрю на эти выводы глазами консультанта, который более 15 лет занимается оценкой персонала: в вопросах удержания талантов именно непрерывная и регулярная обратная связь и оценка должны стать тем фундаментом, который поможет выстраивать с сотрудником прозрачные отношения, сопровождать его адаптацию к новым ролям внутри организации и поддерживать его в развитии.
One-to-one: инструмент регулярной обратной связи
Один из инструментов непрерывной обратной связи, доступный каждому руководителю независимо от HR-бюджета, — встречи one-to-one (1-2-1 / «один на один» / 1:1). Это еженедельные встречи руководителя с подчинённым, которые посвящены обсуждению задач, приоритетов в работе, загрузке и другим вопросам, важным для руководителя и самого сотрудника. Практику one-to-one внедрили многие компании, её ценность сегодня мало у кого вызывает вопросы, однако не везде инструмент работает как часы. В этой статье расскажу о ключевых правилах эффективного one-to-one.
Главное правило one-to-one — регулярность
Проводите 1-2-1 раз в неделю. Лучше сразу зарезервировать время под эти встречи в рабочих календарях. Регулярность — важный фактор. Чтобы ваши подчинённые отнеслись к встречам серьёзно, выносили на них важные вопросы и готовы были воспринимать обратную связь, ваше отношение к one-to-one должно быть таким же. Какие бы срочные клиентские дела и проекты вас ни волновали, не переносите 1-2-1, иначе команда будет воспринимать эти встречи как второстепенные. Сотрудники начинают относиться к ним со всей ответственностью, когда понимают, что это не формальный разговор, а регулярная «сверка часов», возможность оставаться с руководителем в одном инфополе, быстро поднять какой-то важный вопрос. Если же вы в течение месяца отменяете one-to-one, то не стоит удивляться, что какие-то из проектов замерли, а вы не в курсе актуальных проблем, с которыми столкнулась команда, и того, как она их преодолевает. Если у вас большая команда, и еженедельные встречи один на один с подчинёнными займут не один рабочий день, проводите 1-2-1 с регулярностью раз в две или три недели.
Какие темы стоит затрагивать на one-to-one
- Состояние сотрудника — полезно начинать one-to-one с общих вопросов про настрой, загрузку и т. д. Это возможность прояснить эмоциональное состояние человека, уловить признаки выгорания, помочь ему приоритизировать задачи в случае перегруженности, снять тревогу человека по поводу изменений в команде или компании. Постарайтесь фокусироваться на 1-2-1 только на сотруднике: отложите телефон, не заглядывайте в почту, поддерживайте зрительный контакт, даже если встречаетесь онлайн.
- Рабочие задачи — спросите сотрудника его видение ключевых рабочих моментов. Его рассказ о том, что важного сейчас происходит, позволит вам сделать выводы о приоритетах подчинённого в работе и скорректировать их при необходимости. Уточните причины сложностей, предложите помощь и спросите, какие ресурсы с вашей стороны необходимы сейчас сотруднику.
- Обратная связь сотруднику по конкретным моментам в работе. Фиксируйте проявления сотрудника, его успехи и неудачи. One-to-one — это возможность донести до подчинённого, в каких ситуациях и коммуникациях эффективнее было вести себя по-другому. Показывайте удачные сценарии, проясняйте, какие действия и подходы будут более выигрышными для сотрудника, а какие его проявления привели к ошибкам в конкретных задачах. Если сотрудник участвует в нескольких проектах, примеряет на себя разные роли, обратная связь может строиться вокруг этого — какие задачи получаются лучше, где требуется больше внимания. Такая регулярная обратная связь — это возможность для вас как руководителя подходить к ежегодному или полугодовому talent review / performance review максимально подготовленным: вы сможете рассказать не только о результатах подчинённого, но и о динамике его развития, постоянно фиксируя его успехи и ошибки.
- Вопросы развития. Если у сотрудника есть ИПР, на one-to-one можно отслеживать динамику его выполнения. Каждый раз не стоит интересоваться у сотрудника, что из плана развития ему удалось реализовать, однако раз в месяц полезно задавать вопросы: «Что за прошедший месяц удалось выполнить? Над развитием какого навыка сейчас работаешь?». Если в компании нет практики работы над ИПР, можно коснуться развития в целом: «Что интересного прочитал по теме за последнее время? Что полезного внедрил в работе? Какая зона роста сейчас у тебя в приоритете?». Здесь же можно поделиться с сотрудником полезной информацией, например, материалами прошедшей конференции, статьями, новыми подходами и приёмами.
- Обратная связь руководителю от сотрудника. Это также вопрос не для каждого one-to-one, однако периодически, например, раз в месяц, предлагайте сотруднику оценить вас как руководителя: спросите, что во взаимодействии вызывает дискомфорт, что можно было бы улучшить. Это возможность создать более открытые и прозрачные отношения, дать подчинённому понять, что он ценен, его потребности готовы слушать и учитывать.
- Инициативы сотрудника — спросите, что бы он хотел привнести или изменить. Возможно, сотрудник выразит желание поучаствовать в каком-либо мероприятии или конкурсе, перестроить отдельные процессы. Поддержите сотрудника, если видите пользу его иницатив. Если нет — объясните, почему для команды и бизнеса это изменение сейчас не принесёт пользы.
Как фиксировать результаты one-to-one
One-to-one — это определённый формат встреч, и важно, чтобы их результат был понятен обеим сторонам. Как этот результат и договорённости будут фиксироваться — зависит от культуры компании и отношений внутри команды. Это может быть план действий в мессенджере, письмо с итогами встречи в почте или общий документ на диске, который вы будете вести.
Предложите фиксировать договорённости по итогам one-to-one самому сотруднику — для вас это ещё одна возможность увидеть, что вынес сотрудник со встречи, на чём сфокусировался, как расставил приоритеты.
Главное
Сегодня от лидера требуется чуткое отношение к команде, способность гибко реагировать на изменения внутреннего и внешнего контекста, своевременно корректировать работу подчинённых и их приоритеты, поддерживать людей в их развитии. Непрерывная обратная связь — необходимая практика для современного руководителя. Один из способов её внедрения в компании — еженедельные встречи one-to-one. Этот инструмент помогает руководителям более системно подходить к развитию сотрудников и в конечном итоге работает на удержание талантов и повышение вовлечённости в организации.
