Ресурсы, которые тратятся на HR-процесс, настроенный в IT-системе, не всегда уменьшаются. Часто главный эффект в том, что эту работу вместо HR начинают делать руководители.
Когда современная компания планирует реорганизацию какого-либо процесса, она одновременно продумывает IT-систему, в которой он будет жить, — электронную среду для всех его этапов. Это диджитализация — настройка процесса в IT-системе.
Если раньше мы говорили сначала о процессе, а потом о способе перенести его в цифровой формат, то сейчас эти два этапа чаще проходят параллельно, а не последовательно: то, как всё работает в IT-системе, — это и есть процесс.
Когда процесс диджитализирован, внутри него выполняется та же работа, что и прежде — если раньше документы и материалы жили на бумаге, то теперь они переносятся в IT-среду.
Очевидные выгоды диджитализации — удобство для конечных пользователей, единообразие и корректное хранение всех данных. При этом ни о какой экономии ресурсов в этой ситуации речь не идёт — скорее наоборот.
Возьмём для примера процесс ежегодной оценки. Два самых частых атрибута этого процесса — экселевские формы и объёмный документооборот в электронной почте. Будет ли потрачено меньше ресурсов, если этот процесс перейдёт из Excel в IT-систему? Вряд ли — временные затраты руководителей останутся примерно такими же, а дополнительно нужно будет потратить деньги и время на внедрение софта, обучение пользователей и администраторов и техническую поддержку.
Значит ли это, что диджитализация бесполезна? Безусловно, нет. Она приводит к гораздо более важному эффекту — HR-процесс отдаётся в руки конечным пользователям, менеджерам.
Все мы знаем, как обычно обстоят дела: сотрудникам HR часто приходится бегать за своими «подопечными» руководителями, упрашивать их заполнить формы оценки, а зачастую — заполнять их самостоятельно под диктовку руководителя (а то и без неё).
Но как только руководитель получил собственный аккаунт в IT-системе, шансов проигнорировать этот процесс или переложить задачи по оценке на HR у него гораздо меньше: с одной стороны, появляется среда, в которой руководитель самостоятельно заполняет необходимые формы, и ему сложнее делегировать эту работу. С другой стороны — процесс становится чётким и прозрачным, руководитель видит, какие ответы дали и какие формы заполнили коллеги и подчинённые. Ответы самого руководителя и динамика его работы в системе также прозрачна и видна коллегам. Это тоже вовлекает менеджеров в процесс.
Другой пример — постановка целей развития подчинённым. В первый раз качество постановки этих целей может быть невысоким. Но если отдать процесс в руки руководителям и создать необходимую инфраструктуру, на второй-третий цикл за счёт чёткости и прозрачности процесса качество почти всегда значительно повышается — ведь никому не нравится делать ерунду своими руками и за своей электронной подписью.
Таким образом, диджитализированный процесс начинает жить полной жизнью в компании. Из HR-процесса он становится менеджерским, а сама компания получает руководителей, включённых в вопросы управления персоналом.
Переходим к автоматизации: это уже не просто перенос процессов в онлайн-среду, но и такая их настройка, когда часть работ начинает выполняться ресурсами машины, а не человека.
Один из самых ярких примеров — расчёт вознаграждения, особенно в организациях с большим количеством массового персонала и сложной структурой переменного вознаграждения (льгот, бонусов, надбавок, сдельной оплаты, командировочных и т. п.). Как и кадровое делопроизводство, это процесс, на который, с одной стороны, тратится много ресурсов. С другой — такие процессы машина выполняет гораздо быстрее и чаще эффективнее, чем человек. Именно поэтому этой группе процессов нужна автоматизация. Кроме экономии, их автоматизация помогает избегать ошибок и финансовых потерь, связанных с ошибками.
Совсем другая ситуация — в группе процессов Talent Managment (найм, адаптация, оценка, обучение, управление эффективностью). Их диджитализация не приводит к экономии, а главный эффект здесь в том, что владельцами этих процессов становятся сами менеджеры. Именно поэтому так сложно посчитать ROI от внедрения IT-систем в них. Эффект здесь не в экономии, а в том, что эту работу начинают делать сами руководители: вовлекаются в вопросы управления персоналом, выстраивают регулярный диалог с сотрудником, более осознанно подходят к управлению и развитию своих людей.
