7 типов сотрудников, с которыми сложно обсуждать результаты оценки
Сессия обратной связи — непростое мероприятие для асессора: участник может не принимать свои результаты, не верить в пользу оценки или, наоборот, в стремлении исправить всё и сразу не сфокусироваться на конкретных бизнес-задачах. Алина Карпухина выделила семь типов участников, с которыми обсуждение может выйти за рамки конструктивного диалога, и поделилась советами, как выстроить обратную связь с каждым из семи типов. ИД «Гребенников» опубликовал эту статью в журнале «Управление развитием персонала». В прошлый раз мы рассказали, как вести себя со знатоками, пресытившимися и скептиками. Представляем в блоге вторую часть — вы узнаете, как разговаривать с чересчур благодарными, молчаливо соглашающимися, отличниками и достигаторами.
Чересчур благодарные
Впервые проходят оценку или получают обратную связь по её итогам. Для них полуторачасовая встреча с консультантом и обсуждение собственных сильных сторон и возможностей роста — скорее приятный и неожиданный бонус оценки, а не её закономерный заключительный этап.
На одном из проектов я вначале была склонна отнести всех участников к скептикам — их прошлый опыт был крайне негативный: с самопрезентацией они выступали на аудиторию из 60 человек, примерно столько же наблюдателей было на аналитических кейсах, а главное — никто не обсудил с ними результаты этих мероприятий. На ассесменте участники были настроены крайне негативно. Зато на обратной связи — когда стало понятно, что в этот раз их не оставят в неведении — они вели себя совсем по-другому: благодарили за разговор, всё фиксировали, задавали вопросы: «А что почитать по этой теме? А как вы посоветуете развивать эту компетенцию?»
Направляйте разговор к конкретным решениям участника на ассесменте и связывайте их с его работой
Главный риск в диалоге с «чересчур благодарными» — застрять на этапе «как это неожиданно и приятно, что мне дают обратную связь». Это мешает участникам перейти к конкретике, сфокусироваться на упражнениях и вынести для себя пользу. С такими участниками нужно больше углубляться в сами кейсы: «В аналитической презентации вы представили риски и возможности своего решения, но затруднились назвать критерии его выбора. Как вам кажется, какие критерии выбора решения важны для вашего бизнеса?»
Предложите участнику самостоятельно сформулировать рекомендации по развитию
Они готовы все полтора часа слушать консультанта и неохотно берут слово сами — высок риск того, что обратная связь из диалога превратится в монолог асессора. Задача консультанта — запустить процесс рефлексии, чтобы участник сам попробовал сформулировать рекомендации по развитию: «Как вы думаете, что в вашей работе поможет справиться с таким ограничением? Можете ли вы делегировать такую работу? А как бы вы капитализировали эту сильную сторону?»
Успокойте участника — этапа «отругать за ошибки» на сессии обратной связи нет
Иногда прошлый негативный опыт мешает таким участникам принять свои результаты: им кажется, что раз уж консультант обсуждает с ними итоги оценки, то причина — в том, что они прошли её очень плохо. Они часто благодарят консультанта за его выводы, а втайне ждут, когда же наконец асессор начнёт их «ругать». В таком случае подчеркните, что ваша задача — не указать на ошибки, а конструктивно, чётко, на примерах из упражнений показать результаты участника, их связь с его реальными задачами и обсудить, как использовать информацию о потенциале и навыках максимально эффективно.
Молчаливо соглашающиеся
Если «чересчур благодарные» не поддерживают диалог потому, что готовы все полтора часа внимательно слушать консультанта, то молчаливо соглашающиеся не принимают свои результаты (часто они ниже среднего), но выбирают тактику «со всем соглашаться», лишь бы не начинать обсуждение и не показывать своё несогласие.
Задавайте открытые вопросы, чтобы вовлечь участника в диалог
Вовлекайте участника в диалог открытыми вопросами: «Поделитесь, какие сильные стороны, ограничения и зоны развития вы сами в себе отмечаете: интересно сравнить ваше видение с результатами оценки», «Как вам кажется, что у вас получилось на ассесменте лучше, а что — хуже?» На одной из сессий обратной связи участник формально соглашался со всеми выводами: «Да, это действительно мои зоны роста». Тогда я спросила: «А какие влияют на вашу работу больше? Что сейчас в приоритете?». Если на все вопросы участник отвечает «Мне нужно подумать», скажите: «Давайте я дам вам сейчас 5-7 минут, чтобы вы сформулировали ответ».
Фокусируйтесь на деталях упражнений, чтобы участник связал результаты оценки со своими решениями
Попробуйте углубиться в упражнения: «С чего вы начали подготовку к ролевой игре?» Это поможет участнику рассматривать свои результаты на конкретных примерах, а значит, повысит шансы на то, что он их примет.
Если не получается выстроить диалог, выполните задачу минимум — проинформировать о результатах
Если вы видите, что диалог невозможен — участник только молча на всё кивает, отвечает односложно или говорит, что сразу не может дать ответ — переходите к задаче минимум: получить формальное согласие. Иначе говоря, если на открытый разговор о результатах участника вывести не удалось, поставьте задачу проинформировать его о результатах, а не добиться их принятия.
Отличники
На сессии обратной связи они волнуются, прокручивают в голове все ваши слова, фиксируют внимание только на ограничениях и болезненно воспринимают любые результаты кроме наивысших: они стремятся всегда получать самые высокие оценки. На обратной связи они могут уходить в «самокопание» вместо того, чтобы воспринять результаты как план дальнейших действий. От них можно услышать: «Я так и думал, что не пройду центр развития» (даже если их тройка в модели компетенций — это нормальный уровень проявления навыка).
Начинайте и заканчивайте обратную связь положительными качествами участника
С такими участниками особенно полезно применять правило «бутерброда»: даже если они предлагают начать с зон роста, вначале подробно расскажите о сильных сторонах. Заканчивайте разговор также положительными качествами участника.
Покажите, как зоны роста помогут капитализировать сильные стороны
Если вы понимаете, что можно связать сильные стороны и зоны роста, постарайтесь за счёт этого вывести участника на конструктив. К примеру: «Ваша сильная сторона — прояснять потребности других людей на встречах и учитывать их мнение, однако вы не ставите чётких целей перед ними и не резюмируете договорённости. Постарайтесь следить за этим на встречах, чтобы у окружающих было понимание образа результата по итогам разговора».
Напомните, что шкала оценки не имеет ничего общего со школой
Если участник крайне болезненно воспринимает низкие оценки, напомните, что наивысшие оценки по всем компетенциям — скорее нежелательный сценарий: «Ничего критичного в оценке «три» нет — это нормативный уровень. Если бы у вас по всем компетенциям было «превосходно», это могло бы указывать на то, что вы «переросли» свою позицию».
Достигаторы
Воспринимают сессию обратной связи как задачу, сразу обозначают себе сроки развивающих действий — им нужно как можно скорее поставить галочку в списке дел. За стремлением сразу проработать все зоны роста и ограничения часто упускают реальные бизнес-задачи.
Связывайте рекомендации по развитию с рабочими задачами, чтобы расставить приоритеты
Достигаторы воспринимают любую информацию о своём потенциале и навыках как руководство к действию — разбивают рекомендации по развитию на задачи и сразу бросаются их выполнять. Причём воспринимают развитие как самоцель — никак не связывая его с работой и бизнес-приоритетами: «Зачем приоритизировать — мне нужно все ограничения как можно скорее проработать». Любые их ограничения и зоны роста связывайте с конкретными рабочими ситуациями, чтобы участник мог расставить приоритеты: какое ограничение проработать в первую очередь? Что сейчас важнее в работе — прокачать навык переговоров или планирования?
Подключайте руководителя к приоритизации рекомендаций по развитию и работе над ними
На одной из сессий обратной связи с таким участником мы долго выясняли, развитие какой компетенции сейчас приоритетнее для его работы, и остановились на ведении переговоров — участнику нужно было чётче выявлять потребности внутренних и внешних клиентов. Я предложила ему сделать эту цель гласной, чтобы руководитель непрерывно связывал цель развития с текущей деятельностью участника.
