Кому нужна оценка персонала в первую очередь? Кто истинный заказчик оценки? Эти вопросы мы однажды задали участникам сессии «Центр оценки своими силами: лайфхаки и опыт компаний» на конференции журнала «Штат». Аудитория разделилась на три группы:
- 43% ответили «бизнесу»;
- 32% выбрали ответ «как бизнесу, так и HR»;
- 25% остановились на HR.
Такие результаты нас удивили: выходит, что оценка персонала до сих пор используется во многих компаниях не для решения бизнес-задач, а для внутренних HR-процессов. Вероятно, в этом же причина неоднозначного и даже скептического отношения к оценке — у потенциальных заказчиков из числа бизнес-лидеров и самих участников.
Мы же считаем — оценка персонала сказывается позитивно на конечном бизнес-результате только в том случае, когда представители бизнеса заинтересованы в оценке и развитии своих людей. Заинтересованы, а значит, включены. В статье мы поделимся тремя способами, как вовлечь высший менеджмент компании в оценку персонала.
Инициатор оценки — менеджмент компании
В этом сценарии бизнес-лидеры инициируют оценку, участвуют в определении её критериев и проводят ассесмент-центры. HR при таком подходе играет роль классической сервисной функции: администрирует и фасилитирует процесс оценки, подкрепляя собственные выводы и впечатления о сотрудниках её результатами. Однако лидирующая роль — за бизнесом. И это логично, ведь они принимают ключевые кадровые решения, а центры оценки обеспечивают прозрачность и объективность этих решений.
Так, у одного из наших клиентов 20 топ-менеджеров прошли сертификацию и сегодня в качестве асессоров полностью отвечают за организацию оценки. Мы обучили их:
- проводить упражнения;
- объективно интерпретировать поведенческие проявления участников;
- определять уровень их навыков в соответствии с моделью компетенций;
- давать участнику обратную связь по итогам оценки.
Вашей компании подойдёт этот вариант, если:
1. Бизнес-лидеры прошли сертификацию, то есть освоили технологию оценки методом «ассесмент-центр».
2. И они готовы тратить на оценку внушительное время: ассесмент-центр занимает полный рабочий день.
Что вы получите в результате:
Особый статус процедуры в компании: когда руководство несёт ответственность за оценку, участники видят её значимость и свои карьерные возможности — ведь их оценивает руководитель. У менеджмента появляется больше возможностей в управлении персоналом, у подчинённого — мотивация к развитию.
Топ-менеджер в паре с внешним консультантом
Этот вариант подойдёт «скептикам». Бывает, что руководство компании относится к оценке персонала как «игрушке HR». Если вы как HR-специалист внедряете в компании оценочные процедуры, но боитесь сопротивления от бизнеса — погрузите бизнес в оценку. Это самый надёжный способ показать скептикам, чем обеспечивается качество процедуры и почему можно доверять её результатам.
Представитель бизнеса и консультант Formatta — в таком составе, попарно, мы выходим на оценку сотрудников при этом сценарии. Вместе проводим упражнения и интервью, делаем выводы по результатам ассесмент-центра и пишем отчёты, а также в паре даём обратную связь участникам.
Вашей компании подойдёт этот вариант, если:
1. Бизнес-лидеры хотят убедиться в ценности ассемент-центра: увидеть, как сотрудники проявляют себя и на чём основываются выводы по итогам оценки от консалтинговой компании, но пока не владеют технологией на таком уровне, чтобы проводить оценку самостоятельно.
2. Топ менеджеры готовы потратить время на то, чтобы изучить содержание упражнений и правила поведения на ассесмент-центре.
Что вы получите в результате:
Объективность и эффективность оценки для участника: вначале он обсуждает свои результаты с независимым асессором, а затем подключается представитель от бизнеса, который говорит с ним на одном языке и погружён в один контекст. Он приводит реальные примеры из практики и на их основе разбирает, как сильные стороны, зоны развития и ограничения сотрудника проявляются в работе, а также обсуждает, какие инструменты развития ему выбрать.
HR и топ-менеджмент
Это тоже командная работа, но в этом случае представитель от бизнеса выходит на оценку в паре с внутренним HR-экспертом. Так поступил один из наших клиентов, компания FMCG-сектора, которая решила оценить сотрудников после изменения структуры коммерческой функции.
Бизнесу нужно было оценить сотрудников: кто из них будет соответствовать обновлённым профилям позиции.
HR-функции — вовлечь стейкхолдеров в оценку, ведь именно бизнес-лидерам предстояло руководить этими сотрудниками. Но возникло опасение — менеджеры могли раскрыть содержание упражнений своим подчинённым.
Для этого мы провели сертификацию всей команды: HR-функцию обучили как полноценных асессоров, а бизнес-лидеров как наблюдателей. Последних погрузили в технологию оценки, научили соотносить поведенческие проявления с индикаторами модели компетенций, делать выводы, но сами упражнения не показывали.
Вашей компании подойдёт этот вариант, если бизнес-лидеры готовы участвовать в оценке «на вторых ролях». Их задача в таком варианте — не вмешиваться в процесс оценки, воспринимать поведение участника «обезличенно»: не демонстрировать поддержку и не оказывать сопротивления.
Что вы получите в результате:
Топ-менеджмент почувствует значимость работы HR-специалистов и научится раскладывать действия сотрудников по индикаторам — выработает в себе объективность.
Командная игра с менеджментом поможет HR-функции лучше понимать потребности руководства в людях, смотреть на модель компетенций и профиль позиции более стратегически, с точки зрения бизнеса.
В итоге
Участие менеджмента компании в оценке решает разные задачи: прозрачность кадровых решений, результативность мер по развитию персонала, решение конкретной задачи, вызванной структурными изменениями.
Важную роль играет и корпоративная культура компании: так, третий вариант с представителями бизнеса исключительно в роли наблюдателей не подойдёт компаниям с жёсткой вертикалью управления.
Очевидно одно: бизнес в оценке — это реально. Только так оценка начинает играть роль в бизнес-решениях и влиять на бизнес-результат.
