Корпоративная культура организации: основные функции, развитие и формирование

Корпоративная культура — это характер компании и атрибуты рабочей среды, стиль руководства и взаимоотношения в команде, способы решения проблем и принципы взаимодействия с клиентами и многое другое.

Она может помогать бизнесу достигать намеченных целей или, наоборот, стать барьером, может быть сформулирована или нет, но не может отсутствовать. Правила взаимодействия и принципы работы есть в любой организации — неважно, описаны они или нет. В этой статье мы расскажем, что такое корпоративная культура, из чего состоит и как на неё влиять.

Ульяна Хрусталёва

ассоциат

Содержание статьи

Определение

перейти в раздел

Структура корпоративной культуры

перейти в раздел

Почему бизнесу нельзя игнорировать культуру

перейти в раздел

Как влиять на культуру

перейти в раздел

Этапы проекта по диагностике и трансформации культуры

перейти в раздел

Инструменты оценки соответствия корпоративной культуре

перейти в раздел

Что такое корпоративная культура

Это совокупность ценностных убеждений и установок, общих для всех в организации. В книге «Счастливая компания: секреты практической психологии» Тахир Базаров выделяет 3 составляющие любой организации — движок, механику и алхимию. Последний элемент и будет культурой:

Движок

то, ради чего люди работают в компании. Это о том, что организация производит, чем отличается от конкурентов, почему её услуги и продукты покупают

Механика

это правила и процессы в основе работы. Другими словами — операционка, то, как организация работает

Алхимия

то, что объединяет людей внутри команды и организацию с обществом

Структура

Поскольку организационная культура — слишком сложный конструкт и описывает то, что объединяет людей, вряд ли можно исчерпывающе описать все её составляющие, но основу её структуры составляют три элемента:

Миссия

Ответ на вопрос, зачем компания работает, смысл и цель деятельности.

Не путать с понятием слогана — коммуникационным тезисом, который часто используется, чтобы вдохновить сотрудников, и ассоциируется на внешнем рынке с конкретным брендом

Ценности

Ответ на вопрос, благодаря чему мы достигаем целей и с чем идём к результату. Это точка, через которую преломляется любое решение человека; основные принципы, которые лежат в основе работы.

Ценности — это одновременно принципы, поддерживающие движение вперёд. С другой стороны, это ограничитель — рамка, через которую мы точно не переступим при достижении цели

Правила и нормы

Ответ на вопрос, как мы идём к целям. Ожидаемое от работников поведение в разных ситуациях, регламентируемых и нет; управленческие практики, стили лидерства и взаимодействие внутри блоков и между собой, горизонтальные и вертикальные связи, практики обратной связи.

Здесь же — ритуалы, праздники, традиции неформальной жизни и общения

Миссия обычно диктует ценности, которые определяют правила взаимодействия.

Миссию и правила взаимодействия — можно задать, то есть разработать и сделать едиными для всей организации. При этом если человек не разделяет миссию или не знает её — это не обязательно станет сдерживающим фактором. С правилами и нормами, наоборот, — это то, что может стать отсеивающим критерием, поскольку проявляется в ежедневной работе и требует регулярного следования, в противном случае — неизбежны конфликты.

Ценности — такой же отсеивающий фактор, как и нормы, при этом их невозможно спустить сверху: они уже есть в любой организации, их можно только описать — то есть сформулировать концепцию того, как всё устроено сейчас, какие установки люди разделяют. И если у руководства будет потребность к изменению майндсета — то нужно быть готовым к масштабной работе на всех уровнях организации и трансформационному проекту. Поговорим, зачем бизнес начинает подобные проекты.

Почему бизнесу нельзя игнорировать культуру

В последнее время мы получаем всё больше запросов на диагностику и трансформацию организационной культуры, поскольку для бизнеса это возможность:

Объединять сотрудников

культура становится точкой объединения и командообразования: люди чувствуют единение в принципах принятия решений и их реализации. В команде появляется доверие друг к другу, минимизируются конфликты, поскольку все придерживаются единых правил взаимодействия

Привлекать и удерживать таланты

ценностный пласт становится одним из ключевых факторов для кандидатов при выборе работодателя. Для компании описанный майндсет, например, в формате модели ценностей — это возможность отразить в EVP те преимущества и особенности, которые помогут фильтровать кандидатов в категориях «свой-чужой» и нанимать тех, кто окажется успешным в команде. И чем выше уровень позиции, тем важнее ценностный пласт, поскольку знания и навыки можно освоить, а установки поменять крайне сложно

Управлять поведением персонала

сотрудники часто сталкиваются с такими кейсами, где их выбор зависит от убеждений и принципов. Например, можно прописать дресс-код, но невозможно описать все ситуации во взаимодействии с коллегами или клиентами. И если принципы описаны и разделяются командой, руководство может рассчитывать, что работники будут придерживаться единых стандартов. Этот пункт — о «предсказуемости» культурного кода. Некоторые бизнесы начинают кристаллизацию принципов и прописывание установок на старте — чтобы сразу задать ДНК. Но это крайне редкая история. Чаще всего приходят к задаче описать ценности и внедрить управление по ним, когда их отсутствие и размытость начинают сдерживать рост

Так было в нашем проекте с компанией СберЗдоровье: штат вырос с 300 до 1100 человек, и первоначальная негласная культура стартапа начала стремительно размываться. Возник запрос на формулирование ценностей, с которым СберЗдоровье обратилось в Formatta: мы сформулировали лучшее из текущего уклада, определили новые смыслы, необходимые для дальнейшего успеха компании, и собрали это в единую модель, разделяемую всеми сотрудниками. Подробнее о проекте — в нашем кейсе

Ускорять рост компании

этот пункт актуален для тех, кто ощущает «эффект колеи»: бизнес стабилен, команда работает, результаты ровные, но хочется более драйвового роста. Например, в случае выхода нового CEO, появления нового бизнес-направления, влияния внешнего кризиса организация пересматривает стратегию, формулирует более амбициозные цели, под которые должны поменяться и принципы: работа не на то, чтобы сохранить результат, а на то, чтобы кратно его повысить. В таком случае инициативность, амбициозность должны стать частью обновлённого культурного кода, и компания запускает проект пересмотра командных принципов

Управление корпоративной культурой

Способов управления культурной составляющей бизнеса не так много:

Определение ясных ценностей

Модель ценностей станет ориентиром в нерегламентированных ситуациях, поможет установить принципы, которыми сотрудники будут руководствоваться в работе. Создание модели — отдельный проект, который потребует вовлечения сотрудников на всех уровнях организации. Подход Formatta к таким проектам — up-bottom-up. Мы начинаем работу с прояснения видения первых лиц: принципы, заложенные в модели, должны помогать сотрудникам достигать намеченных результатов, а компании в целом — стратегических целей. Именно поэтому важно уточнить, какие установки кажутся эффективными первым лицам компании. Далее мы спускаемся ниже по уровням, фиксируем видение мидл-менеджмента и линейных сотрудников, после чего возвращаемся с результатами к руководству. На стыке ожиданий первых лиц, топ-команды и видения всех уровней компании кристаллизуется модель ценностей.

Пример со стороны руководства

Принципы корпкультуры транслируют в первую очередь собственники и топ-команда. Если вы декларируете, что ожидаете от сотрудников предпринимательского мышления, при этом занимаетесь микроменеджментом, ваши подчинённые будут делать то же самое в отношении своих команд. Поэтому один из ключевых способов влияния на ценностный пласт — стать амбассадором «правильных» установок, то есть ролевой моделью для сотрудников. А работа с топ-менеджерами, их стилем руководства и сработанностью как команды — важный вклад в развитие корпоративной культуры.

Работа с неформальными лидерами

Часто в компаниях есть неформальные лидеры — их полномочия не предусматривают управления командой, при этом их влияние на коллег так велико, что сотрудники готовы на них ориентироваться. Даже если их взгляды расходятся с точкой зрения руководства и официальными установками.
В этом случае шансы на то, что необходимые компании принципы будут разделяться сотрудниками, малы. Расставаться с такими людьми — один из вариантов решения, однако не самый оптимальный: вы потеряете опытных, знающих ваши процессы и продукт людей, кроме того, это может вызвать недовольство среди сотрудников, которые на них ориентируются. Гораздо полезнее запустить трансформационную программу развития, которая позволит синхронизировать видение руководства и взгляды неформальных амбассадоров. Пример такой программы описан в нашем кейсе для производственной компании.

Этапы проекта по диагностике и трансформации культуры

Наш подход к работе с компаниями основывается на убеждении, что не бывает плохих и хороших культур. Как говорит руководитель практики сопровождения системных изменений в людях, командах и компаниях, автор подхода «Бизнес как эволюционный тренажёр», evolutionary coach Инна Беркович: «Каждая система идеально устроена для тех результатов, которые она получает». Это значит, что текущий уклад уже привёл компанию к результату, и если сейчас возникла необходимость изменений, это не значит, что нужно перечеркнуть всё, что было до. Мы не можем одномоментно «переделать» компанию с красной культурой в бирюзовую. Но мы можем описать, как всё устроено сейчас, обозначить разрыв между текущей и целевой картиной и дать рекомендации по трансформации. Именно поэтому любой проект начинается с диагностики.

В то же время мы как партнёр по трансформации понимаем механику работы — мы эксперты в том, как описывать и трансформировать культуру

Но экспертом в том, что будет лучшим решением для конкретной компании, является она сама

Планируя проекты по формированию и внедрению ценностей, мы всегда уважительно относимся к индивидуальности компании, с одной стороны, а с другой — выстраиваем работу в тесной связке с HR-командой и командой в целом. На этом основывается наш подход, внутри которого можно выделить следующие этапы:

1. Интервью с собственниками, CEO, топ-командой

Проводим интервью с первыми лицами для диагностики ситуации и их представлений о целевой картине. Обсуждаем их видение того, по каким принципам живёт компания и конкретно их бизнес-функции, а затем соотносим эти картинки — получаем общий срез и видим, есть ли на топ-уровне единство в понимании ключевых или целевых принципов. Таким образом, проверяем взгляды отдельных руководителей на идентичность — обычно встречаются как точки единения, так и различия. Это важно выявить на старте и помочь стейкхолдерам прийти к общему знаменателю.

Результаты этого этапа ложатся в основу дальнейшего опроса сотрудников — его фокус и содержание зависит от запроса компании. Например, если цель — разработка модели ценностей, фиксируем по итогам интервью драфт модели и делаем его лейтмотивом опроса.

2. Анонимный опрос всех сотрудников

Это важный шаг, в разных ситуациях смысл его проведения может отличаться:

проверить главные атрибуты (установки, правила взаимодействия, бизнес-принципы, правила принятия решений) на полноту, последовательность и доступность для всех сотрудников
выявить различия между декларируемой картиной и ситуацией «as is»
понять степень приверженности командным принципам в зависимости от стажа, отдела, возраста и др.
прояснить, какие инструменты и каналы будут наиболее эффективными в декларировании новых установок
увидеть идеальную ситуацию глазами сотрудников и понять, к чему они стремятся

3. Фокус-группы

Уточняем неоднозначные выводы по результатам диагностики. Готовим отчёт с описанием текущей ситуации и рекомендации по трансформации под целевой образ будущего: описываем текущий статус с точки зрения ключевых каналов становления ценностей: особенностей взаимодействия, рабочей среды и атрибутики, корпоративных ритуалов, практик управления персоналом. Предлагаем шаги по их развитию для ускорения интеграции новых установок.

4. Обсуждение результатов с руководством

Презентуем результаты анализа: точки принципиальных расхождений и конфликтов, сильные стороны. Предлагаем перечень мероприятий, нацеленных на трансформацию ДНК организации и сопровождение команды в процессе изменений.

Часто этап обсуждения результатов с топ-командой проводится в формате командной сессии — на которой ценностный аспект и возможности внедрения в бизнес-процессы обсуждается с опорой на стратегические цели.

5. Внедрение новых ценностей

Сам проект внедрения новых принципов в жизнь и процессы организации лидируется изнутри. Ни один провайдер не сможет поменять тип майндсета без активного участия самой команды, HR-функции и топ-руководителей. Провайдер может поддержать изменения, дать материалы и атрибутику для изменений, но не стать их лидером. Поэтому на этапе разработки дорожной карты изменений мы помогаем заказчику определить, через какие каналы, в каких форматах и какими способами транслировать новые смыслы, какие атрибуты задействовать, какие инструменты использовать. Мы можем вместе выбрать набор действий для этого, например:

Программы развития и трансформации для всей организации и/или конкретных подразделений — например, отработка конкретных рабочих ситуаций через симуляционные упражнения, командная работа (часто кросс-функциональная) над проектами, которые направлены на проявление новых принципов.
Общие собрания или таунхоллы с презентацией новых установок, подробным разбором конкретных ситуаций их проявления. Цель таких собраний — создать единое информационное поле: руководство объясняет, как новые правила находят отражение в работе, отвечает на вопросы. Такие встречи зачастую проводятся топ-менеджерами и первыми лицами с регулярностью раз в 3−4 месяца.
Индивидуальный коучинг — для топ-менеджеров, у которых есть запросы на проработку и выход на новый уровень решений, поиск смыслов, изменения своих паттернов поведения в рамках актуальных смыслов. В процессе коучинга руководитель может проработать личные вопросы и сложности по процессу внедрения новой модели (обычно это 30−40% топ-команды). Крайне важно, чтобы у самих менеджеров был запрос на коучинг и поддержку.
Введение регулярной оценки соответствия ценностям. Подробнее об этом шаге — в следующем разделе.
Повторное исследование организационной культуры через полгода или год — это возможность понять, как приживаются новые установки; какие сферы или команды внутри организации требуют внимания.

Инструменты оценки соответствия корпоративной культуре

Люди, близкие организации по ценностям, быстрее адаптируются, показывают более высокие результаты, становятся лидерами изменений. А если у человека есть расхождения с принципами, попытки «подчинить» его новым правилам приведут к расставанию, демотивации или к тому, что человек станет неформальным амбассадором противоположных принципов.

При этом крайне важно понимать, что в течение года после формирования новой модели невозможно опираться на результаты оценки для принятия кадровых решений. А дальше это зависит от практик обратной связи и многих других факторов. В то же время оценка по ценностям при найме может стать эффективным фильтром.

Из методов оценки соответствия ценностям чаще всего используют:

Опрос обратной связи 360 градусов
Оценка по сотруднику складывается из видения его руководителя, коллег, подчинённых, внутренних клиентов, а также самооценки. Точность инструмента зависит от практик обратной связи, частоты пересечений сотрудников по рабочим вопросам и их объективности. Как правило, проводится раз в год.
Ситуационный тест SJT
Оценивает, насколько поведение человека соответствует ценностям в конкретных рабочих ситуациях. Представляет собой набор кейсов, где требуется выбрать наиболее близкий вариант действий. Именно этот вариант говорит о том, какими установками руководствуется человек. Как правило, проводится раз в год для внутренних сотрудников, а также используется в качестве фильтра при найме.
Пульс-опрос
Оценивает соответствие ценностям в формате статистики на уровне всего предприятия и отдельных подразделений. Показывает точки расхождения в понимании ценностного кода. Как правило, проводится 2 раза в год на внутренних сотрудников, по итогам HR и руководство делает выводы о точках напряжения, достаточности и эффективности форматов и каналов коммуникации.
Интервью
Интервью оценивает соответствие принципам при помощи структурированных вопросов. Используется при найме на ключевые должности, например, руководителей функций. А также при формировании кадрового резерва.

Главное

Проект по корпоративной культуре затрагивает все уровни организации и касается той самой алхимии — сущности, которая объединяет людей. Каждый такой проект индивидуален и зависит от особенностей компании, стиля руководства, бизнес-приоритетов. Если у вас есть вопросы по организационной культуре — будем рады обсудить вашу ситуацию, напишите нам в форме обратной связи ниже.

Задайте нам вопрос про организационную культуру и корпоративные ценности

info@formatta.ru

Отправляя форму, вы соглашаетесь с нашей политикой обработки персональных данных

Что такое корпоративная культура и можно ли ею управлять