В последнее время спрос на инструмент 360 заметно растёт: сказывается необходимость получить быстрый срез по человеку, на основании которого можно строить разговор о приоритетах в развитии. Мы в Formatta за последние 2 года провели несколько десятков проектов по 360, и в этой статье я поделюсь рекомендациями по организации опроса, а также на примерах разберу, для каких целей стоит применять 360, а для каких лучше выбрать другие инструменты и методы.
360 — оценка или нет?
Опрос методом 360 градусов всегда был популярным решением среди HR, поскольку его стоимость заметно ниже, чем полноценный ассесмент, а возможностей для организации своими силами без привлечения провайдера — намного больше. Ещё один важный фактор в пользу 360 — прозрачность того, на чём основаны результаты: если 9 из 10 сотрудников указали в опроснике, что руководитель не признаёт их достижения, с этим довольно трудно спорить. Именно поэтому многим HR-специалистам легче обосновать бизнесу необходимость проведения 360, нежели, к примеру, использования личностного опросника или центра оценки.
Однако полноценной оценкой 360 считаться не может: изначально этот инструмент был методом сбора обратной связи. Его разработал Питер Уорд в 1980-х годах и назвал систематическим сбором информации о результатах человека или группы от окружения. В оригинале метод называется 360-degree feedback, тем самым уже в названии подчёркивается элемент обратной связи, который мы утратили в переводе, говоря «оценка/опрос 360».
360 собирает мнение рабочего окружения о сотруднике и сравнивает это мнение с представлением о самом себе. Его нельзя считать оценкой ещё и потому, что оценивают человека не профессиональные асессоры, а руководители, коллеги, подчинённые, иногда клиенты. Заполняя опрос, они делают выводы только о том поведении, которое можно пронаблюдать в работе. Нельзя также забывать, что респонденты не всегда высказываются объективно, используя 360 для сведения личных счётов или продвижения «любимчиков».
Таким образом, 360 — это метод сбора обратной связи, а не оценки. Это значит, что для принятия кадровых решений он может использоваться только как дополнительный источник информации о человеке, но не как ключевой инструмент.
Для каких задач нельзя применять опрос 360
Назначения и перемещения
Субъективные результаты опроса не могут быть аргументацией кадровых решений, для этого подойдут научные и системные инструменты: например, психометрика или полноценный ассесмент с моделированием рабочих ситуаций при помощи бизнес-кейсов. Эти методы основываются на строгой методологии и стандартизированных процедурах, а выводы о соответствии профилю и готовности человека к замещению должности делают профессиональные асессоры.
Формирование кадрового резерва
Кадровый резерв — пул талантов, которых компания готовит к замещению ключевых должностей. Для отбора в кадровый резерв наиболее важной будет оценка потенциала. По-другому — оценка склонности к определённым видам деятельности и карьерным траекториям. Склонности и личностная предрасположенность к чему-то скрыты от внешнего взгляда, о них можно только догадываться по проявлениям, а значит, опрос 360, построенный на наблюдаемом в работе поведении, не подходит. Работа с резервистами — это, как правило, комплексный набор инструментов: оценка текущей результативности руководителем или по KPI, психометрика для измерения потенциала, мотивационные тесты или эссе для оценки заинтересованности в собственном развитии и карьерном росте, бизнес-кейсы для определения текущих навыков. Выводы по результатам этих инструментов позволят определить пул талантов с осознанной мотивацией на развитие и сформировать реалистичные, выполнимые ИПР, ориентированные на приоритеты самого человека.
Поощрения и «наказания»
Субъективные мнения рабочего окружения о человеке не могут стать основанием для назначения ему бонуса или штрафа. Здесь стоит сделать оговорку, что и другие инструменты оценки, например, психометрические тесты и опросники, интервью или центр оценки, нельзя применять как единственный фактор при принятии решений о премировании. Однако проведение 360 в качестве способа демотивировать или премировать человека — это ещё и верный способ сфокусировать сотрудника не на выполнении рабочих задач, а установлении таких отношений с коллегами, которые гарантируют ему высокие оценки в опросе. Однажды мы отказали в проведении 360 по этическим причинам: заказчиком опроса для команды руководителей выступил HR-директор, а цель оценки обозначил как «Перед годовыми ревью и распределением бонусов нужно показать менеджерам, что они не такие профессиональные и крутые, как думают про себя, и сбить с них спесь».
В каких ситуациях стоит выбрать опрос 360
Итак, 360 нельзя использовать как ключевой инструмент, если вам необходимо принять решение об увольнении или назначении, при формировании кадрового резерва, а также нельзя использовать результаты 360 как аргумент при поощрении или, наоборот, наказании сотрудников. Посмотрим, в каких ситуациях 360 будет полезен.
360 стоит использовать, если ваша цель — развитие сотрудника и/или команды. Опрос предназначен для выстраивания разговора о развитии и помогает:
Сравнить самооценку человека с тем, как его видят коллеги, подчинённые, руководители
Опрос даёт фактуру для наблюдения о том, в разрезе каких задач или ролей наблюдается расхождение между оценками самого человека и коллег. Мы видим, где сотрудник себя недооценивает, а где – переоценивает. Именно моменты несовпадения — самые интересные с точки зрения фактуры для последующей обратной связи, поскольку позволяют человеку посмотреть на себя со стороны и по-новому отнестись к приоритетам в работе над собой.
Такой подход возможен, только если опрос предполагает самооценку — это обязательный этап во всех наших проектах по 360, иначе результаты будут практически бесполезны с точки зрения возможностей развития человека. Здесь срабатывает техника «Окно Джохари», которая классифицирует компетенции на 4 блока:
Известно окружающим | Слепая зона Неизвестно вам, но известно окружающим | Открытая зона Известно и вам, и окружающим |
Неизвестно окружающим | Неизвестная зона Неизвестно ни вам, ни окружающим | Скрытая зона Известно вам, но неизвестно окружающим |
Неизвестно вам | Известно вам |
Основное внимание с точки зрения фокусов в развитии уделяется «слепой зоне» — тем вещам, которые не видны сотруднику, но заметны в его работе окружающим.
У одного нашего клиента опрос 360 проводится ровно в этих целях — посмотреть на расхождения в самооценке менеджеров и оценке коллег, приоритизировать направления работы по развитию. Опрос заполняют сам менеджер, его функциональный руководитель, коллеги из смежных подразделений и непосредственные подчинённые. Результаты становятся основой сессии обратной связи с консультантом Formatta, которая проводится в коучинговом формате и помогает менеджеру переосмыслить эффективность своих действий в контексте компетенций, а главное — спланировать работу над зонами развития, учитывая ответ на вопрос «Что другие выделяют в качестве моей зоны роста?».
Спланировать развитие команды и укрепить командное взаимодействие
Если перед компанией встаёт задача оценить взаимоотношения в команде и составить картину по тому, какие компетенции западают, а в каких областях команда сильна, решением может стать опрос 360 на всю команду. Для одного нашего клиента, благотворительного фонда, мы проводили 360 на всю компанию. Опрос заполнили все 70 сотрудников — руководство получило отчёт с выводами по тому, какие компетенции чаще всего проявляются в работе, какие у команды есть точки роста. В случае опроса на всю компанию мы формируем на платформе отдельный отчёт для заказчика — со срезом по компетенциям не только отдельного сотрудника, но и всей команды. Также рекомендуем отслеживать динамику — проводить 360 раз в год и смотреть, что изменилось в команде за год, есть ли прогресс по отдельным областям и каким именно, какие сферы остались в «западающих» (а значит, работа в этом направлении была недостаточной), не появилось ли среди дефицитных новых компетенций.
Сформировать культуру оценки и регулярной обратной связи в компании
Без регулярной обратной связи невозможно развитие сотрудника или команды. Однако не везде культура обратной связи уже сформирована, а оценка не всегда воспринимается как полезная практика, позволяющая получить ценные инсайты о своей работе и роли в компании. Даже если оценка проводится в целях развития, сотрудники могут ждать от неё негативных последствий. 360 — идеальный инструмент в данном случае для внедрения культуры регулярной обратной связи и формирования отношения к оценке как развивающему и полезному в первую очередь для самого сотрудника мероприятию.
Регулярный опрос покажет, что оценки коллег в разрезе заранее заданных параметров (компетенций) не приводят к санкциям, а наоборот, помогают посмотреть на себя со стороны и понять, над чем стоит поработать. А правильно выстроенная обратная связь поможет наметить конкретные точки роста и выбрать мотивирующие способы развития.
Главное
Опрос 360 градусов — это не метод оценки, а инструмент сбора обратной связи о сотруднике от его рабочего окружения, включая его руководителя, коллег и подчинённых. С его помощью мы получаем полную картину по человеку, учитывающую мнение людей, с которыми он взаимодействует, на основании поведения в конкретных рабочих ситуациях.
Основная цель опроса 360 — сравнить самовосприятие сотрудника с тем, как видят его другие люди, какие зоны развития они выделяют. Это помогает лучше понять его возможности роста и разработать ИПР.
Таким образом, опрос 360 — это инструмент развития, поскольку он создаёт безопасную платформу для откровенного обмена обратной связью за счёт анонимности. А самое ценное по итогам опроса — комментарии о примерах поведения, а не баллы по компетенциям.
