Однажды мы оценивали региональных коммерческих директоров крупной FMCG-компании, которая готовилась трансформировать организационную структуру. Собственники бизнеса хотели посмотреть, кто из руководителей справится с изменениями и сможет подготовить к ним подчинённых: донесёт необходимость изменений, поможет адаптироваться к ним и вдохновит на работу в новых условиях. Поэтому мы сфокусировались на оценке компетенции «мотивирует подчинённых».
Оцениваем потенциал и навыки
Чтобы спрогнозировать, как сотрудник справится с новыми бизнес-задачами, и помочь клиенту принять кадровое решение, мы задаём два вопроса:
1. Насколько у сотрудника велик потенциал делать ту работу, которая предполагается позицией?
2. Каков текущий уровень развития его навыков?
Потенциал — вероятность, что человек будет проявлять то или иное поведение и по собственной инициативе делать работу, которая требуется на позиции. Описать это можно желанием и готовностью: «хочу делать». В нашем случае нужно было оценить, есть ли у директоров потенциал мотивировать других людей.
Навык — это действие, которое у сотрудника уже сформировано: «умею делать и делаю». Чтобы оценить навыки, важно было посмотреть, кто из директоров умеет мотивировать и каким арсеналом инструментов мотивации пользуется.
Измеряем потенциал и навыки разными инструментами
Потенциал показывает, есть ли у человека склонность демонстрировать поведение, а не то, как он демонстрирует его сейчас. Поэтому мы измеряем потенциал личностными опросниками, которые прогнозируют успех сотрудника в работе.
По результатам опросников коммерческие директора показали разный потенциал к мотивированию других людей. Остановимся подробнее на руководителях трёх регионов — Северо-Западного, Центрально-Чернозёмного и Поволжского.
Директор Северо-Западного региона проявил склонность выяснять мотивы и поддерживать окружающих: опросники показали, что он интересуется темой мотивации и готов уделять внимание работе с подчинёнными.
Противоположные результаты продемонстрировали директора Центрально-Чернозёмного и Поволжского регионов: оказалось, что они не готовы учитывать мотивы поведения других людей при постановке задач и в первую очередь ожидают от сотрудников, что они будут следовать правилам и процедурам.
Навык — это сформированное действие. Единственный инструмент измерения навыка — очный ассесмент. Только в упражнении можно оценить, насколько хорошо сформирован навык, насколько велик у сотрудника репертуар инструментов внутри навыка и как он им пользуется: руководствуется только стандартным алгоритмом или же проявляет гибкость.
На очном ассесменте руководители также проявили себя по-разному:
Директор Северо-Западного региона продемонстрировал два способа мотивации: повысить зарплату и повысить должность. Он не определил истинные причины низкой эффективности: не выяснил, почему отчёты не подготавливали вовремя, не узнал ожидания подчинённого и ни о чем с ним не договорился по итогам игры. Директор Центрально-Чернозёмного региона проявил себя схожим образом: весь центр оценки обсуждал вознаграждение, объяснял, как важно соблюдать сроки в работе и как это поможет продвинуться по карьере. Оказалось, что навык мотивировать подчинённых у обоих руководителей пока не развит, это же подтвердилось на интервью по компетенциям.
Директор Поволжского региона, напротив, на ролевой игре говорил с подчинённым на равных, не обвинял и не угрожал, спрашивал о семейных проблемах и выяснил истинную причину сорванного дедлайна по отчёту. Оказалось, его сотрудник рассчитывал на повышение, а вместо него взяли внешнего кандидата. Руководитель пообещал поддержать, договорился о сроках и чётко обозначил точки контроля. На интервью по компетенциям директор также привёл пример, когда ему удалось выяснить причины низкой эффективности сотрудника и мотивировать его на работу в изменяющихся условиях.
Оценка показала, что у коммерческого директора Центрально-Чернозёмного региона нет ни потенциала, ни навыков мотивировать других людей. У коммерческого директора Северо-Западного региона есть потенциал мотивировать других людей, но пока не хватает знаний, опыта и инструментов мотивации. У директора Поволжского региона, наоборот, — нет потенциала поддерживать подчинённых при развитых навыках мотивации.
Если оценки потенциала и навыков не совпадают
Такое несовпадение оценок по потенциалу и навыкам служит для нас основой для выводов. Мы не смешиваем эти категории данных в одном понятии «компетенция» — это позволяет разделить зоны развития сотрудника и его ограничения, а также показать клиенту зоны повышенного внимания. Поэтому в отчётах по результатам оценки мы не называем, какие компетенции у сотрудника развиты, а каких ему не хватает. Сопоставляя оценки по навыкам и потенциалу, мы описываем каждую компетенцию из модели клиента в разрезе следующих ключевых параметров:
Сильные стороны сотрудника — это высокие оценки по навыкам и потенциалу. С помощью этих качеств сотрудник добивается высоких результатов в работе.
МОГУ → ВЛАДЕЮ НАВЫКОМ
ХОЧУ → ЕСТЬ ПОТЕНЦИАЛ
Ограничения — это низкие оценки по навыкам и потенциалу. Ограничения есть у любого менеджера. Важно знать о них, чтобы вовремя перераспределить работу и попросить помощи у коллег.
Компетенция «мотивирует подчинённых» у директора Центрально-Чернозёмного региона попала именно в раздел ограничений.
ОГРАНИЧЕНИЯ → НЕ МОГУ И НЕ ХОЧУ
Зоны развития. Это область несовпадения: результаты оценки потенциала высокие, а оценки навыков низкие. У сотрудника есть склонность проявлять действие, но оно не сформировано на уровне навыка.
Так, от директора Северо-Западного региона можно ожидать развития навыка мотивирования подчинённых — психометрика показала у него склонность и готовность работать над этим качеством, но пока ему не хватает знаний, арсенала инструментов и опыта. Их можно восполнить за
ЗОНА РАЗВИТИЯ → ХОЧУ, НО ПОКА НЕ МОГУ
У коммерческого директора Поволжского региона компетенция «мотивирует подчинённых» попала в зону повышенного внимания. Несмотря на то что на ассесменте он продемонстрировал это качество, то есть решил проблему сотрудника в ходе центра оценки, невозможно ожидать от него демократичного стиля в работе, если склонности проявлять навык мотивирования регулярно нет. Руководству компании мы дали такую рекомендацию по работе с этим директором: в ситуации изменений надо всеми средствами показать ему, как важно мотивировать подчинённых, и прямо обращать его внимание на необходимость делать это. Сотрудник умеет работать с мотивацией сотрудников, но не будет делать это по собственной инициативе:
МОГУ, НО НЕ ХОЧУ.
Резюме
В оценке персонала мы используем опросники для измерения потенциала, а очные упражнения — для измерения навыков. Сопоставляя эти две категории, формулируем выводы по результатам оценки и рекомендации по развитию.
Разделяя потенциал и навыки и оценивая их разными инструментами, мы чётко формулируем зоны развития и ограничения — это помогает сотруднику фокусироваться на компетенциях, которые он действительно может развить, и компенсировать свои слабые стороны. Такое разделение позволяет сформулировать конкретные и применимые рекомендации для составления плана развития.
