Оценка сотрудников уже давно стала привычной практикой для многих российских компаний. Однако в стремлении повысить эффективность любого процесса бизнес стимулирует HR экономить время и бюджеты — появляется задача сократить расходы на оценку, по максимуму её автоматизировать и тратить меньше ресурсов на её интерпретацию. Всё это выводит на первый план в арсенале HR-практик многих компаний оценку по ценностям:
- Этот инструмент можно использовать в течение многих лет: компания вкладывается в разработку один раз, а затем оценивает им сколько угодно кандидатов и сотрудников — пока актуальны измеряемые им ценности.
- Заказчик получает понятные результаты, которые не требует интерпретации консультанта.
- У участников заполнение опросника по ценностям обычно занимает не больше 25 минут.
- Всё больше компаний — особенно IT — считают главной задачей на входе понять про человека, «свой или чужой». Такие работодатели часто исходят из парадигмы, что обучить подходящего сотрудника можно практически всему, а вот поменять майндсет — куда сложнее и многократно дольше. Поэтому оценка по ценностям так востребована сегодня.
Несмотря на простоту использования такой оценки, проекты по внедрению ценностей нередко терпят крах: новые принципы не соответствуют действующим в компании. Бывает, что, предложенные топ-командой, ценности не воспринимаются, а иногда — не понимаются — на уровнях ниже. Опыт аудита и разработки ценностей в разных компаниях помог сформулировать 5 типичных ошибок внедрения и дать рекомендации о том, как их избежать:
1. Ценности сформулированы единолично — собственником или CEO
Новый руководитель часто приходит в компанию со своим видением культуры, своими установками — и планами на масштабную трансформацию. Мне приходилось наблюдать случаи, когда реализация этих планов начиналась с формулирования списка ценностей. Один из ярких кейсов: к нам обратилась компания из отрасли, в которой исторически высокая коррупция, а стиль управления близок к авторитарному. На позицию CEO пришёл принципиально другой руководитель — молодой, энергичный, из другой отрасли. Свою задачу он видел в том, чтобы перевести компанию на иной уровень, приблизить к бирюзовой* организации.
Так как CEO привык работать на высоких скоростях и был нетерпим к бюрократии, он довольно быстро сформулировал новые ценности и презентовал их компании. Но изменений в работе сотрудников и их отношении друг к другу и клиентам не происходило. В этой точке новый руководитель обратился к Formatta — и мы предложили сделать шаг назад: прежде чем запускать проект по трансформации культуры, провести диагностику ценностей — посмотреть, насколько люди их понимают и разделяют на текущий момент, то есть зафиксировать отправную точку трансформационного пути, чтобы можно было оценить динамику движения к целевому образу культуры компании.
Исследование показало, что есть необходимость доработать формулировки ценностей: сделать их более однозначными, непересекающимися, приближенными к контексту работы. Далее организация спланировала коммуникационную кампанию по внедрению ценностей. Она включала в себя транслирование новых установок через менеджеров, HR-мероприятия в формате марафона по ценностям, внутренний PR (листовки, видеоролики, лендинги, стикерпаки).
В ситуации единоличной разработки ценностей без диагностики и аудита того, как к ним относятся люди и насколько они противоречат текущему укладу, степень приживаемости ценностей близка к нулю. Причин тому несколько: непривычный для людей вординг, завышенные ожидания руководства, отсутствие у сотрудников эмоциональной валентности и готовности разделять ценности.
2. Собственник или CEO не поддерживает внедрение ценностей
Проект по трансформации корпоративной культуры может быть запущен HR-функцией. Обычно HR инициирует подобные проекты, когда противоречивая корпкультура затрудняет работу, не позволяет привлекать или удерживать таланты, не обеспечивает преемственность бизнеса. Формально CEO может дать зелёный свет внедрению или пересмотру ценностей, но если он не демонстрирует заинтересованность в проекте, не становится амбассадором изменений, то шансы на успех крайне малы. Иногда по незначительным, на первый взгляд, деталям сотрудники считывают реальное положение вещей — и саботируют изменения.
У нас был запрос на трансформацию «красной организации*» с авторитарным стилем управления в демократичную компанию. При этом в центральном офисе работал отдельный лифт для топ-менеджеров, который они не были готовы делить с рядовыми сотрудниками, а главное – не хотели признавать, что раздельные лифты имеют к корпоративной культуре непосредственное отношение.
Если проект внедрения ценностей инициирует не CEO, крайне важно провести установочную сессию с топ-менеджментом, чтобы выяснить, зачем компании изменения, как к ним относятся члены топ-команды и CEO. В идеальном мире амбассадорами изменений должны быть первые лица организации — они становятся ролевой моделью для остальных сотрудников. Но так бывает не всегда, поэтому задача минимум на старте проекта изменений — не спровоцировать сопротивление у ключевых руководителей компании. Подпишите с ними «пакт о ненападении» — убедитесь, что они не будут сопротивляться инициативам HR или подавать провокационные сигналы сотрудникам.
3. Ценности внедряются неорганичным для компании способом
Коммуникации об изменениях должно быть много: важно донести до каждого сотрудника, как именно меняются требования к их поведению на работе, какие алгоритмы устарели и препятствуют достижению результата, а какие помогут быть эффективнее, как должен измениться подход и отношение к работе, коллегам, клиентам, в чём конкретно это должно выражаться. Отдельно полезно остановиться на том, как именно новые ценности и регламенты повлияют на самих сотрудников, какую пользу для них несут. Например, прозрачная коммуникация означает для них возможность открыто обсуждать проблемы и разногласия, не дожидаясь эскалации конфликта и его разрешения на уровнях выше.
Рассказывая об изменениях, важно не забывать о культуре компании — формат коммуникации должен быть привычен и понятен людям. Антипример из жизни: закрасить стену, на которой сотрудники IT-компании (в основном от 20 до 25 лет) привыкли рисовать мемы, делать смешные надписи, и повесить вместо них новые ценности организации в качестве этапа их внедрения — не очень удачная идея.
4. В ценности вмонтированы сложные компетенции
Нередко встречаются ситуации, когда ценность сформулирована как компетенция довольно сложного порядка — например, стратегичность.
Сама по себе стратегичность — сложный поведенческий конструкт, который далеко не всем необходим в работе. Требуя этого качества от младших позиций, есть риск обвинить их в несоответствии ценностям. Хотя у сотрудников начальных уровней возможностей проявить в поведении стратегичность практически нет. При внедрении таких ценностей мы часто наблюдаем высокое сопротивление рядовых сотрудников: «Зачем мне это?». Ещё больше проблем возникает при оценке замаскированных под ценности компетенций. Ценности больше про установки и взгляды, а компетенции ближе к конкретным умениям и навыкам. Поэтому инструменты их оценки также должны быть разными — по формату и предмету исследования.
5. Ценностей слишком много
Ценности — ограниченный набор установок. Когда корпоративных ценностей слишком много — это сигнал того, что компания стремится регламентировать взгляды и убеждения сотрудников по слишком большому кругу вопросов. Это может быть неэтично в целом, кроме того, слишком длинный список противоречит цели служить гигиеническим минимумом для комфортной работы всех сотрудников. Чем больше корпоративных ценностей, тем выше требования к сотрудникам, что сильно осложняет процесс отбора и приводит к риску отсечения талантов с нестандартными взглядами.
Главное
Корпоративные ценности формируют каркас культуры компании — определяют, как люди относятся к рабочим задачам, как подходят к решению проблем и взаимодействуют с окружающими. Проекты по разработке и внедрению ценностей нередко терпят крах из-за того, что видение ключевых принципов в работе у собственника и у рядовых сотрудников настолько разнится, что нововведения и изменения игнорируются персоналом. Ключевыми факторами успеха здесь будет грамотное планирование процесса внедрения ценностей, наличие замеров «до — во время — после», тщательная работа по формулированию понятных людям индикаторов поведения, достаточная и разноформатная коммуникация, поддержка CEO и топ-менеджмента, вовлечение в проект внедрения активных сотрудников на всех уровнях, отделение ценностей от других категорий — компетенций, способностей и пр.
* по теории Спиральной динамики — модели эволюционного развития людей, организаций и обществ, в которой каждому уровню развития присвоен определённый цвет. Так, красный обозначает организацию с иерархической моделью управления, в которой лидером становится самый властный и авторитарный руководитель. Бирюзовый — цвет организации с распределённой структурой, самоорганизующимися командами, где сотрудники воспринимаются как личности, а не как инструменты
