На осенней конференции Журнала «Штат» Formatta организовала сессию «Опрос вовлечённости: скрытые возможности инструмента и его новая роль в постковид». Поговорили о том, как интерпретировать результаты, как по итогам опроса формировать action plan, зачем компании переходят от ежегодной оценки вовлечённости к регулярным и коротким пульс-опросам.
Начнём с разграничения вовлечённости и удовлетворённости: последняя больше связана с гигиеническими факторами — комфортом и закрытыми потребностями — и обеспечивает среднюю производительность. Вовлечённость означает приверженность своей работе и компании, ощущение собственной значимости в контексте целей компании, а потому вовлечённые сотрудники показывают оптимальную производительность:
Экономика вовлечённости
Многочисленные исследования показывают, что даже небольшое изменение уровня вовлечённости может привести к существенным экономическим результатам:
По итогам исследования Aon Hewitt, в компаниях с более вовлечёнными сотрудниками прибыль выше на 22%, а производительность — на 21%. Высокововлечённые сотрудники на 36% чаще остаются в компании, показывают высокие результаты, а на промышленных предприятиях с такими сотрудниками дефектов меньше на 75%.
При этом цифры говорят о том, что в мире не так много компаний, которые задействуют инструмент опроса вовлечённости со всей полнотой: по результатам исследований института Gallup, из 25 миллионов опрошенных по всему миру вовлечённых — 13%. Самый высокий показатель в США — 33% вовлечённых по стране, а самый низкий — в Китае: 6%.
Опрос вовлечённости как способ ответить на вопрос «на чём сфокусировать усилия?»
Несмотря на значимые экономические результаты, связанные с повышением уровня вовлечённости, этот инструмент до сих пор нередко воспринимается обязательной, но не особенно значимой процедурой: получили цифру, сравнили с показателями прошлого года — посмотрели, выполнил ли HR свой KPI. На самом деле его потенциал куда шире: опрос может стать отправной точкой в ситуации трансформации — он помогает понять, на чём сфокусировать время, деньги и усилия при четырёх разных сценариях:
- Когда компания переживает изменения
- Когда важно привлекать и удерживать лучших на высококонкурентном рынке
- Когда необходимо нащупать проблемные точки разных филиалов и системно подойти к их решению
- В условиях турбулентности — когда нужно оперативно поддерживать рабочий настрой сотрудников
Сценарий 1: компания переживает изменения
В этом случае через опрос вовлечённости мы собираем обратную связь на то, как изменения транслируются и воспринимаются. Мы используем в работе модель оценки вовлечённости McLean&Company — это 4-уровневая модель, где каждый фактор измеряется отдельно и в результате получается 19 независимых показателей:
В ситуации изменений особенно важно оценить, понятно ли людям, куда компания движется и зачем, могут ли сотрудники в непростой ситуации опереться на коллег, какие у них отношения с руководителями, достаточно ли подробно им рассказывают про изменения и их роль в обновлённой структуре компании. Для того чтобы сфокусировать внимание на этих вопросах, мы в первую очередь смотрим на несколько шкал нашей модели:
- Взаимоотношения с коллегами
- Взаимоотношения с руководством
- Кросс-функциональное взаимодействие
Возможность посмотреть, как сотрудники оценивают эти параметры, позволяет нам сделать вывод о достаточной или недостаточной коммуникации в процессе изменений и уровне подготовленности к ним.
Сценарий 2: компании важно привлекать и удерживать лучших на высококонкурентном рынке
Когда на рынке несколько компаний, схожих по продуктам и бизнес-процессам, конкуренция за людей возрастает — встаёт вопрос «на что тратить ресурс, чтобы привлекать лучших»: как выиграть конкурентную борьбу и сделать так, чтобы люди приходили и оставались в компании.
Ответы на эти вопросы подсказывает карта драйверов: мы оцениваем вклад каждого драйвера в общий уровень вовлечённости. За счёт этого видим, насколько каждый фактор влияет на общую вовлеченность, и можем выбрать те факторы, фокус на которых принесёт максимальный результат для компании в конкурентной борьбе:
Улучшить: самый критичный квадрат, драйверы получили низкую оценку, при этом их влияние на общую вовлечённость велико. Вложения в эти факторы дадут максимальный результат.
Максимизировать пользу: продолжать инвестировать в этот квадрат. Эти факторы дают отдачу и будут это делать в дальнейшем.
Поддерживать: сохранять инвестиции на том же уровне, если возможно. Если нет – ими можно пожертвовать, поскольку их влияние на общую вовлечённость невелико.
Пересмотреть важность для компании: эти факторы не работают. Вложения в эти направления не дают отдачи.
Сценарий 3: территориально распределённой компании важно понимать проблемы каждого филиала
Когда компания территориально распределена, может быть очень важно системно подойти к решению проблем конкретных филиалов. Для этого мы смотрим результаты по каждой площадке или функции, а затем на фокус-группах уточняем причины проблем каждого региона. Так, у нашего клиента — ГК «Калашников» — результаты опроса вовлечённости показали разную картину по разным площадкам. Корректирующие мероприятия по итогам опроса разрабатывались с учётом потребностей каждой компании внутри группы.
К примеру, на площадке с низкими результатами по фактору «социальные льготы» коллеги открыли столовую и медпункт, а на другой площадке для улучшения ситуации по драйверам «руководство» и «вера в будущее» запустили пиар-кампанию руководителей и стратегии сквозного развития.
Сценарий 4: ситуация на рынке и в компании нестабильна, важно оперативно поддерживать рабочий настрой сотрудников
В ситуации турбулентности очень важно держать «руку на пульсе». Наша методика расчёта уровня вовлеченности показывает, в каком направлении движется «настроение» в компании. Мы не меряем общий уровень вовлечённости в процентах, а делим всех сотрудников компании на 4 группы и рассчитываем долю вовлечённых и не вовлечённых, поскольку эти категории влияют на общую динамику компании. К примеру, если группа вовлечённых больше, они будут «вытягивать наверх» сомневающихся, а если больше не вовлечённых — велик риск, что неопределившиеся группы примкнут к ним:
Именно задача «держать руку на пульсе» трансформирует подход к измерению вовлечённости сегодня, в условиях пандемии:
Компании переходят от ежегодных опросов вовлечённости к регулярным пульс-опросам
Пульс-опрос — это постоянный канал связи с сотрудниками и возможность оперативно принять меры при западании отдельных факторов: компания в режиме реального времени отслеживает настроения сотрудников и получает доступ к постоянному потоку данных, за которыми — точечные решения проблем. Для сотрудников такой формат удобен: ответить на 3-4 вопроса в неделю не требует много времени, при этом они понимают, что компания «слышит» их в реальном времени — их заинтересованность возрастает.
К середине апреля 2020 почти треть компаний задумалась о проведении пульс-опросов — по результатам исследования компании Kontakt InterSearch Russia, в котором приняли участие 452 HR-директора и топ-менеджера российских компаний:
Как использовать результаты
Важно: ни масштабное исследование вовлечённости, ни быстрый пульс-опрос не дают прямых ответов на вопрос «что делать?». Опрос не даёт ответов — он помогает сформулировать правильные вопросы. Если результаты показывают сложности или проблемы, мы выясняем, чем они вызваны, на фокус-группах и интервью с сотрудниками — дополняем результаты обратной связью от сотрудников на местах и тем самым вскрываем причины проблем и низких результатов по драйверам.
Мы углубляемся в полученные цифры, рассматриваем каждый драйвер вовлечённости отдельно, но только на фокус-группах вскрываем истинные причины проблем. К примеру, если видим низкие результаты по фактору «оплата труда», выдвигаем гипотезы, чем это может быть вызвано — возможно, уровень оплаты труда действительно ниже рыночного, а может быть, компания недостаточно вкладывается в коммуникацию вознаграждения и его сравнения с конкурентными организациями. Бывает, что KPI и цели от разных руководителей противоречат друг другу, и это сказывается на отношении к уровню оплаты труда. Причины могут быть разными, их может быть несколько — правильные ответы даст фокус-группа:
Главное
Опрос вовлечённости — мощный диагностический инструмент, который даёт полноценную картину по подразделениям и компании, матрица влияния драйверов на общий уровень вовлечённости показывает, в каком направлении приложить основные усилия, а фокус-группа — вскрывает конкретные проблемы и способы их решения. Сегодня решения нужно принимать быстро, поэтому опросы вовлечённости трансформируются в быстрые пульс-опросы. При этом важно помнить, что сам опрос — это возможность получить правильные вопросы, а не ответы.
