Как изменился профиль
HR-запросов

Мы все стали свидетелями радикальных изменений в мире, которые ещё не скоро закончатся. В ответ на кризисные события такого масштаба рынок HR-услуг, как правило, замирает и занимает выжидательную позицию. Мы видели это на примере ковида, экономических кризисов 2014 и 2008. Однако сегодня мы в Formatta наблюдаем немного другую динамику: последние три месяца получаем не меньше запросов от потенциальных заказчиков, чем обычно.

Тематика обращений тоже в целом стандартна: больше всего запросов на оценку сотрудников — около 60%. С запросом на разработку модели компетенций и инструментов оценки приходит 10% клиентов, примерно столько же хотят пройти сертификационный курс по проведению центров оценки и развития, чтобы проводить их своими силами. Есть запросы на сопровождение изменений в организациях, развитие сотрудников, исследование вовлечённости. И заметно больше, чем обычно, запросов на работу с ценностями.

Чем вызвано сохранение конфигурации запросов, есть ли изменения в их специфике, в каких целях инициируют сегодня HR-проекты, о каких переменах на HR-рынке это говорит — на эти вопросы мы попросили ответить наших ключевых консультантов, которые ежедневно общаются с клиентами.

Тамара Сумина

Директор бизнес-направления оценки персонала

Запросов на оценку у нас стандартно больше всего. В этом смысле ситуация осталась прежней. К нам приходят за оценкой персонала самого разного уровня — от рядовых сотрудников, например, сейлз-команд, до топ-менеджеров. 

Наверное, ещё рано говорить о кардинальных изменениях в потребностях заказчиков. Сейчас я вижу два основных источника проектов в компаниях, оба скорее относятся к прошлому, чем к настоящему моменту. Во-первых, часть текущих проектов — следствие решений, принятых ещё в конце 2021 — начале 2022. Тогда в компаниях были запущены определённые процессы (трансформация, пересмотр оргструктуры отдельных подразделений или компании в целом), и оценка планировалсь частью этих глобальных изменений. Во-вторых, у многих наших клиентов есть регулярные программы оценки или развития лидеров. Такие проекты проходят ежегодно, кто-то приостанавливал их на время ковида, кто-то видоизменял, но в целом это устоявшиеся практики, быстро отменить или заменить их в крупных структурах невозможно. Как компании будут менять практики управления талантами в ответ на новые вызовы — покажет время.

Вместе с тем, намечаются некоторые тенденции, вызванные сегодняшними реалиями. Например, сокращение затрат на регулярную оценку — в первую очередь за счёт отказа от обратной связи либо проведения оценки внутренними силами HR-функции. Важно помнить, что оценка без последующей обратной связи — это всегда повышенный стресс для участников. Поэтому если в вашей компании ситуация складывается таким образом, что дать индивидуальную обратную связь участникам ассесмента не получается, рекомендую присмотреться к видеоформату обратной связи, например, вебинару, который прояснит цели оценки и её последствия всем участникам. А главное — минимизирует напряжение: объяснит принципы оценки и подскажет, как интерпретировать её результаты, покажет, как выбирать важные для развития области и работать над ними.

Станислав Павлов

Директор R&D

Для большинства бизнесов ситуация резко изменилась, и тот, кто успеет быстро пересобраться, адаптироваться к новым реалиям, выйдет из этого кризиса с меньшими потерями и более устойчивой позицией на рынке. Быстрые перемены требуют изменения требований к людям, и компании всё чаще обращаются за разработкой или обновлением модели компетенций.

При этом времени — да чего уж скрывать, и денег — на масштабный и тяжеловесный проект разработки модели с нуля сейчас нет. А учитывая, что модель компетенций не работает на решение HR-задач сама по себе, возникает необходимость разработки ещё и инструментов оценки. В ответ на это мы всё чаще в наших проектах предлагаем готовые библиотеки — сформированный перечень компетенций, охватывающий все возможные бизнес-ситуации, роли и стандарты поведения. Они помогают не тратить время на формулирование компетенций с нуля, а сфокусироваться на выборе приоритетных для конкретной компании и позиции. Мы в Formatta предлагаем несколько подобных библиотек, например, модель FOResight, нашу собственную разработку, и модель Wave*.

Что важно — библиотеки также помогают решить задачу быстрой оценки. Под них уже есть готовые инструменты. Например, для библиотеки компетенций Wave доступны личностные опросники. Мы в Formatta разработали интервью-гайд по оценке компетенций нашей модели FOResight — одной из самых полных на рынке — и готовы в максимально короткие сроки адаптировать его под ваши задачи.

Анна Теклина

Партнёр

Раньше я была убеждена, что тема ценностей и миссии в кризис всегда отходит на второй план, поскольку на первом остаётся необходимость выживания и поддержания эффективности. Однако число запросов на разработку или обновление модели ценностей в последнее время заметно растёт. К нам всё чаще приходят HR c запросами от владельцев или первых лиц бизнеса, которые хотят «сверить часы»: туда ли идет компания, какими принципами люди при этом руководствуются, что в изменившихся условиях компании необходимо скорректировать.

С одной стороны, эти вопросы приводят к росту количества проектов по оценке топ-руководителей: сейчас как никогда важно не ошибиться в людях, а в отношении ключевых сотрудников организации хотят понять, смогут ли они работать в меняющихся условиях. Оценка топ-менеджеров даёт ответы на вопросы «На кого сделать ставку, кто сможет лидировать изменения?».

С другой стороны, вопрос «как компании адаптироваться к текущим условиям» приводит наших заказчиков к необходимости зафиксировать, а затем массово донести до сотрудников новые правила игры. Они могут быть выражены на языке компетенций, ценностей, стратегических задач, иногда миссии.

К таким запросам мы всегда подходим с рекомендацией не забыть про голос простых сотрудников и начать проект с диагностики того, что есть сейчас — с аудита текущей культуры, установок и целей, которые разделяют люди в компании.

Сейчас на самом деле очень правильное время для диагностики и трансформации культуры — масштаб внешних изменений создаёт у сотрудников ощущение той самой «горящей платформы», которую уже нельзя игнорировать и из-за которой придётся меняться. Главное — помнить, что культуру нельзя внедрить, а прежде чем планировать картинку TO BE, необходимо как можно чётче зафиксировать и изучить AS IS. И не забывать, что маршрут от AS IS к TO BE — это масштабная работа с вовлечением максимального числа сотрудников на всех уровнях организации.

При этом проект по продвижению новых атрибутов корпоративной культуры, по трансформации ценностей при правильной организации может стать объединяющей точкой и дать людям ощущение «мы вместе, к нашему мнению прислушиваются, у компании есть будущее».

* в партнёрстве с