Диагностика корпоративной культуры
девелоперской компании

Всё больше компаний хотят нанимать не просто профессионалов, но сотрудников, которые впишутся в корпоративную культуру. В этом помогают ценности — они становятся фильтром при подборе и оценивают кандидатов в разрезе «свой–чужой». Кроме того, ценности служат ориентиром в ситуациях, которые не попадают под описанные регламенты. Они могут стать дополнительной гранью оценки сотрудника — это справедливо для массовых позиций, когда проводить оценку по компетенциям слишком затратно. Или, наоборот — когда речь идёт о ключевых позициях, где ценностный пласт может стать решающим.

Проекты, связанные с работой с ценностями, всегда непростые, поскольку часто предполагают изменение культуры компании. Нередко можно наблюдать несоответствие заявленных ценностей действующим в компании принципам. Бывает, что ценности, предложенные топ-командой, не воспринимаются, а иногда — не понимаются на уровнях ниже.

Именно такая ситуация возникла у нашего клиента: в компании с авторитарным стилем управления сменился CEO. Новый руководитель пришёл с установкой поменять компанию, сделать её более гибкой, демократичной, приблизить к бирюзовой*. Он самостоятельно сформулировал ценности, на тот момент прорывные для компании — требующие от людей инициативности и небезразличия.

Далее CEO объявил о смене курса и презентовал новые ценности — вместе с задачей менеджерам транслировать их своим подчинённым. Однако «внедрение ценностей» не приносило изменений в работе сотрудников и их отношении друг к другу. В этой точке новый руководитель обратился к Formatta — мы предложили сделать шаг назад и прежде чем начинать работу по трансформации культуры, провести аудит ценностей: проанализировать разделяемые ценности, посмотреть, как люди относятся к формулировкам CEO.

Диагностика ценностей включала:

• Интервью с CEO, топ-менеджерами и ключевыми сотрудниками — на них уточняли, какими принципами должны руководствоваться сотрудники по отношению к клиентам, коллегам, компании, своим задачам. Проясняли, по каким параметрам можно сделать вывод о соответствии ценностям. Такое обсуждение может также стать дополнительным источником контента для SJT (Situational Judgement Test) — инструмента оценки по ценностям.
• Фокус-группы с представителями разных подразделений и уровней организации. На них мы тоже обсуждали принципы и ценности компании — с фокусом на том, как они понимаются рядовыми сотрудниками.
• Анонимный опрос всех сотрудников компании — смоделировали разные рабочие ситуации, иллюстрирующие отдельные индикаторы, и спрашивали, насколько людям близко то или иное поведение.

Интервью, фокус-группы и опрос позволили описать текущую культуру компании — картину AS IS. У нас получился чек-лист основных точек, где ценности как-либо проявляются или предъявляются сотрудниками.

Мы нащупали точки расхождений: вскрыли на фокус-группах те индикаторы ценностей, смысл которых не улавливали рядовые сотрудники. Определили те ценности, которые важны сотрудникам, но не отражены в «спущенном сверху» наборе. Отдельно составили карту индикаторов, которые сотрудники не готовы были демонстрировать, так как привыкли решать проблемы или справляться с задачами способами, идущими вразрез с новыми ценностями.

Исследование показало, что есть необходимость доработать формулировки ценностей: сделать их более однозначными, непересекающимися, приближенными к контексту их работы. Отдельной задачей было добавление в список разделяемых сотрудниками ценностей и формирование команды амбассадоров изменений — тех, кто мог бы продвигать ценности на всех уровнях организации.

Далее организация спланировала коммуникационную кампанию по внедрению новых ценностей. Она включала в себя транслирование новых установок через менеджеров, HR-мероприятия в формате марафона по ценностям на корпоративном онлайн-портале, внутренний PR (листовки, ролики, лендинги, стикерпаки).

Мероприятия и материалы посвящались разбору разных ситуаций; рассказам руководителей о том, почему важно демонстрировать те или иные принципы, что это даёт компании и как влияет на самих сотрудников в том числе. Отдельную работу провели с руководителями: обучили тому, как разговаривать о ценностях со своими командами.

В результате

Диагностика — необходимый начальный этап работы по управлению изменениями в компании. Аудит модели ценностей, предложенной генеральным директором, показал «узкие места» самого списка и барьеры на пути к изменению установок, которыми руководствуются сотрудники в работе. Мы сформулировали рекомендации по работе с ценностями: по изменению самих формулировок, формированию команды сотрудников, которые могут послужить ролевой моделью, с одной стороны, и команды амбассадоров изменений, с другой — тех, кто продвигал бы новые ценности на всех уровнях. В качестве следующего этапа изменений порекомендовали компании ввести оценку по ценностям и начать готовить сотрудников к тому, что через несколько циклов она будет иметь вес при принятии управленческих решений.

* по теории Спиральной динамики — модели эволюционного развития людей, организаций и обществ, в которой каждому уровню развития присвоен определённый цвет. Бирюзовый цвет обозначает организацию с распределённой структурой, самоорганизующимися командами, где сотрудники воспринимаются как личности, а не как инструменты