Разработка оргструктуры для девелоперской компании

Проект выполнили совместно с Ward Howell Group.

В 2017 году к нам обратился крупнейший девелопер клубной жилой недвижимости в премиальном сегменте. В портфеле компании — объекты в Москве и странах Европы. «Мы выросли, нас уже больше 100 человек, руководить компанией становится всё сложнее», — такой запрос мы получили от двух акционеров и основателей. Зоны ответственности между ними распределялись исторически и скорее стихийно — так же, как полномочия между остальными сотрудниками.

«Органический» рост компании часто приводит к проблеме ручного управления

Такая ситуация типична для бизнеса, который растёт органически: компания управляется в «ручном режиме», основные решения и ответственность за них лежит на собственниках. Нет чёткой иерархии, все ключевые сотрудники по сути подчинены собственникам. Это ограничивает потенциал роста компании, повышает нагрузку на руководителей и неопределённость для всех членов команды.

Акционеры компании планировали увеличить число проектов, но понимали, что при текущей организации системный рост невозможен: «Мы видим, что ручное управление и понятийное разделение обязанностей тормозит компанию, и понимаем, что с увеличением проектов и сотрудников конфликтов и проблем тоже станет больше. Кроме того, мы начали несколько проектов бизнес-класса, и нам хочется понимать, как это направление впишется в нашу структуру».

Рост компании, увеличение объёмов работы и штата возможен только при чёткой организационной структуре и иерархии подчинения. Чтобы бизнес справился с расширением, собственники должны представлять, куда компания должна прийти, за счёт чего можно достичь поставленных целей и как разделить зоны ответственности. А сотрудники — за что каждый из них отвечает, кому подчиняется и каких результатов от него ждут. Поэтому нашим предложением на запрос акционеров была разработка организационной структуры, матрицы распределения ответственности и полномочий, внедрение KPI и создание должностных инструкций как инструментов измерения результативности.

Как на бумаге: строим ФМД в первом приближении

Проекты по организационному дизайну начинаются со сбора функциональной модели деятельности  — мы запросили нормативную документацию, чтобы понять, как полномочия и ответственность распределены на бумаге. Самый частый ответ на такой запрос: «Нормативка ничего не покажет, половины информации в ней нет, а половина неактуальная».

В этой компании нам ответили так же, но драфт ФМД, который мы строим на основе анализа нормативной документации, помогает на следующем этапе — интервью с руководителями и сотрудниками компании. Мы приходим к ним с моделью в первом приближении и уточняем, насколько она соответствует реальному положению дел.К примеру, спрашиваем: «Ваша должностная инструкция говорит, что вы работаете с этой информационной системой. Так ли это? Какие данные вы туда загружаете?»

Как всё работает на самом деле: формируем Матрицу AS IS

Мы поговорили с руководителями и сотрудниками компании и собрали информацию по задачам и трудозатратам, распределению полномочий, проблемам в текущей структуре:

• какие задачи и зоны ответственности дублируются;
• какие полномочия ни за кем не закреплены;
• какие уровни управления избыточны, а какие недостаточны.

По итогам диагностики подготовили отчёт с описанием сильных и слабых сторон текущего распределения ответственности.

Два уровня проблем и решений: здесь и сейчас или на долгосрочную перспективу

Такая модель AS IS позволяет увидеть несколько уровней проблем и их решения. В любом бизнес-процессе всегда есть что-то, что можно поправить здесь и сейчас: так, если в компании 2 сотрудника считают, что отвечают за одно и то же, поможет чёткое разделение полномочий, а если генеральный директор принимает решение по каждой платёжке в компании из 150 человек, сработает делегирование.

Эти проблемы решаются без серьёзного вмешательства, с минимальными затратами и не зависят от стратегии компании. Но эффект от таких действий ограниченный, особенно в небольших организациях.

Гораздо больший эффект даёт преобразование оргструктуры в целом, причём характер изменений в структуре данной компании определяли два вопроса:

1. В каком направлении акционеры хотят развивать компанию.

2. Чем каждый из них готов и не готов заниматься.

Шаг 1: разделить полномочия на верхнем уровне управления

Мы провели несколько сессий с акционерами: обсуждали разные варианты будущей оргструктуры, помогали собственникам чётче увидеть их мотивацию, желания и амбиции. На стыке ответов про стратегию компании и склонности собственников появлялось понимание верхнеуровневой структуры и разделения полномочий:

Один из акционеров отвечал за операционное управление и не был готов полностью уйти от этой работы — сессия помогла понять, какие задачи, в каком объёме и кому он может делегировать, чтобы снизить нагрузку. Так, компания выделила в организационной структуре позицию операционного директора и нашла человека на эту роль.

Другой акционер был сосредоточен на дизайне и качестве: «Мне по большому счёту всё равно, как у нас устроены продажи или проджект-менеджмент, но я лично контролирую, какие ручки будут на дверях наших квартир. Их делают на итальянской фабрике по индивидуальному заказу. И мне важно контролировать каждую мелочь — будь то дизайнерские краны для ванной комнаты или столешница из швейцарского дерева для ресепшена. Я не готов делегировать это. А вот продажи — вполне».

Вопрос выхода в сегмент более доступного жилья тоже обсуждался на первых сессиях: собственники, внимательно изучив разные варианты оргструктур, собственные мотивы, предпочтения и возможности делегирования, решили не объединять премиум и бизнес-классы в одну структуру, а выделить сегмент более доступного жилья отдельно с Shared Service.

Результатом первых сессий стало понимание верхнеуровневой структуры: акционеры договорились о принципиальном делении полномочий на первой линейке управления.

Шаг 2: распределить функционал в верхнеуровневой структуре

На следующей сессии мы распределяли в этой структуре функционал — прописывали функции для каждого подразделения обновлённой структуры, разбирались с уровнями подчинённости. В компании, развивающейся органически от небольшого бизнеса к разветвлённой структуре, всегда есть подразделения, которые подчиняются на бумаге одному человеку, а по факту — другому или никому.

При этом приходится не только разделять полномочия по должностям, но и отделять людей от их функций. В небольших компаниях не всегда легко разграничить сотрудника и его функционал: к примеру, сотрудник подчиняется операционному директору, считается его правой рукой, а по факту подключается к задачам директора по персоналу, то есть формально это кандидат в два разных подразделения в обновлённой структуре. В таких ситуациях компания может выбрать один из двух путей:

1. Пойти от функций: прописать функционал для каждого подразделения и должности, распределить по ним людей.

2. Пойти от людей: закрепить человека на позиции и под него определять функционал.

• Организационную структуру, согласованную с мотивацией акционеров и их видением развития компании

• Матрицу распределения ответственности и полномочий для верхних уровней управления

• Рекомендации по дальнейшему развитию команды и компании

Главное

• Компании, которые от небольших бизнесов приходят к задаче сформировать чёткую оргструктуру, как правило, быстро растут: старые подходы перестают работать, количество решений, которые приходится принимать руководителям, увеличивается. Так же, как и число конфликтов между сотрудниками и подразделениями из-за нечёткого разделения ответственности и полномочий.

• В работе над обновлением структуры в компаниях такого типа главную роль играют интересы, идеи и мотивы первых лиц компании, особенно собственников и акционеров, так как структура должна отвечать стратегии и видению руководства. Ключевая роль руководства в работе над оргструктурой заключается в балансировке амбиций, целей и реалий.

• Трансформация оргструктуры — это сочетание кропотливой инвентаризации и чёткого понимания, какое направление развития для компании приоритетно. Инвентаризация нужна, чтобы открыто и честно посмотреть на текущую структуру — со всеми проблемами, нестыковками в распределении ответственности и уровнях управления. Стратегия важна, чтобы обновлённая структура компании была готова к новым вызовам.

• Со стороны руководства важно принятие результатов такой инвентаризации и решений по трансформации: в конечном счёте именно они будут лидерами изменений в компании, и от их участия и вовлечённости зависит отношение к переменам всех сотрудников.