Трансформация культуры после M&A

В 2018 году к нам обратилась западная компания, которая имеет около 20 заводов на разных континентах и насчитывает больше 40 000 сотрудников. В начале 2010-х она приобрела российский завод, который ведёт свою историю с середины ХХ века. Западные владельцы серьёзно модернизировали предприятие, однако производственная культура оставалась далёкой от современных стандартов холдинга. С этой проблемой они обратились к нам.

После нескольких встреч с собственниками и топ-менеджерами компании мы получили полную картину: новые владельцы завода вложили серьёзные инвестиции в оборудование, ремонт зданий, техническую модернизацию и столкнулись с ключевой проблемой — настороженно-враждебным отношением к переменам самих сотрудников. Стало понятно, что инвестиции могут оправдать себя только с изменением образа мышления сотрудников и производственной культуры завода.

Трансформация производственной культуры через проектную работу команды изменений

Мы предложили концепцию трансформации через проектную командную работу. Для начала нужно было сформировать команду изменений, то есть отобрать сотрудников завода, которые будут лидировать процесс изменений на местах.

Компания сформировала большую команду изменений из 60 человек — от ГД-1 до рядовых сотрудников. Всех участников распределили на 10 команд. Первая линейка руководителей завода, включая генерального директора, стала спонсорами проекта — каждой команде назначили своего спонсора.

Мы начали работу с согласования ожиданий собственников от проекта. Топ-менеджеры из штаб-квартиры компании сформулировали 6 ключевых направлений, по которым должна была произойти трансформация: безопасность, изменение организационной структуры, PR и маркетинг, в том числе внутренняя PR-кампания трансформации, привлечение молодых специалистов. Руководство завода преобразовало эти направления в цели и инициативы, с которыми мы объединённой командой консультантов Formatta и руководителей компании вышли к участникам команды изменений.

Первая встреча с командой изменений состояла из двух блоков:

Вначале спонсоры проекта озвучили цели трансформации и рассказали о ключевых направлениях предстоящей командной работы. Каждый спонсор выступил с презентацией проекта своей команды.

Второй блок фасилитировали наши консультанты. Они должны были запустить командную работу — познакомить участников, узнать их ожидания, уточнить их видение проблем завода.

На стартовой сессии 10 команд получили свои проекты — от привлечения молодых специалистов на завод до снижения отходов производства. Они начали работу над реализацией своих проектов и раз в месяц презентовали результаты работы на сессиях, между ними выполняли домашние задания.

На сессиях мы передавали команде принципы успешной совместной работы и обратной связи, прорабатывали ключевые проблемы по методологии Патрика Ленсиони «Пять пороков команды», выстраивали механизмы взаимодействия внутри команд.

Вторая часть сессий была посвящена работе над проектами: команды рассказывали о ходе работы, коллеги давали обратную связь на выступление и содержание отчётных презентаций по специальному чек-листу.

Межсессионная работа включала домашние задания, которые предполагали работу по проекту или отработку навыков командного взаимодействия. Было 3 формата заданий:

• индивидуальное — например, подготовить дневник своего поведения в конфликте, то есть отрефлексировать свои действия и переживания в конфликтных ситуациях;

• внутрикомандное на 10 человек — составить план работ по проекту с промежуточными результатами, дедлайнами и ответственными;

• общекомандное — вместе разработать кодекс поведения в конфликте или составить меморандум общекомандного взаимодействия.

Formatta фасилитировала домашнюю работу — мы консультировали участников, помогали подготовиться к презентации результатов домашней работы на сессии.

По итогам каждой сессии отмечались 3 лучшие команды, из которых одна награждалась — походом в ресторан, поездкой на новогодний корпоратив к коллегам в другой город и т.д.

Перераспределение проектных команд с учётом командных ролей

С первой сессии стало очевидно, что участникам нужна поддержка в настройке командной работы с учётом того, что многие друг друга не знали либо никогда не работали вместе. Мы предложили продиагностировать команду проекта и перераспределить команды с учётом оценки.

Все участники проекта заполнили опросник Wave Professional Styles* онлайн, на его базе мы сформировали отчёты по командным ролям. Они показали распределение ролей — кто в команде какие роли предпочитает на себя брать, а какие склонен избегать. Подробнее о типологии ролей в команде мы писали в статье о повышении командного потенциала.

К примеру, в одной из команд оказалось много исследователей и ни одного двигателя и изобретателя. Такое распределение могло привести к тому, что работа команды остановилась бы на анализе информации: в подобных командах все заняты поиском решений, сравнивают разные варианты, много дискутируют, но, как правило, не находится никого, кто бы предложил стратегическое решение и повёл за собой команду. Так же несбалансированно по ролям и потенциалу были составлены другие команды.

Мы перераспределили команды, восстановив баланс по ролям. Кроме того, пересмотрели назначения лидеров проектных команд с учётом лидерского потенциала участников — первоначально они отбирались руководством завода.

Основой методологической работы с проектными командами стала концепция Патрика Ленсиони «Пять пороков команды». До начала межсессионной работы команда изменений заполнила анкеты для диагностики пороков. Всего их пять: недоверие, боязнь конфликта, безответственность, нетребовательность, безразличие к результатам.

Диагностика помогла выделить три порока в «критической зоне» — боязнь конфликта, нетребовательность и безразличие к результатам. Их проработке мы посвятили по две сессии. Двум другим порокам — недоверию и безответственности — по одной.

Таким образом, мы проработали пять ключевых принципов командной работы:

1. Доверие

2. Готовность открыто обсуждать проблемы и вступать в конфликты ради командных результатов

3. Преданность принятому решению

4. Требовательность

5. Результативность

Результат преодоления «пяти пороков» — продуктивная команда, которая вовлечённо и дисциплинированно идёт к результату и добивается его.

Задачей методологического сопровождения командной работы стало выстраивание эффективного взаимодействия в команде и формирование у участников понимания, как работать сообща, как использовать знание о своих ролях для повышения эффективности совместной работы, как давать обратную связь коллегам, как презентовать результаты и т.д.

Динамика командной работы: от непонимания и критики коллег к эффективной работе и конструктивным комментариям

Работа проектных команд длилась 9 месяцев. На первых сессиях участники предпочитали молчать, с трудом рассказывали о ходе работы, на просьбу прокомментировать результаты коллег начинали высказывать достаточно жёсткую критику, а всё обсуждение строилось в основном вокруг идей и мнений руководителей со стороны спонсоров проекта.

По мере работы над «командными пороками» и передачи технологии конструктивной обратной связи поведение участников на сессиях и взаимодействие в период межсессионной работы принципиально изменилось:

✓ Работа внутри команд стала строиться на понимании общих целей и осознании собственной роли.

✓ Команды стали готовить ёмкие информативные презентации о результатах своей работы — спонсоры проекта отмечали, что навыки презентации улучшились в разы, все слайды были понятны и конкретны.

✓ Выступления стали подготовленными, а в список индикаторов чек-листа добавился «каждый участник разбирается в работе коллег по проектной команде».

✓ Участники стали задавать вопросы о работе коллег: появилась искренняя заинтересованность и желание разобраться в проектах других команд. А на одной из последних сессий участники рассказывали о «чужих» проектах — за короткий срок вникли в ход работы и контекст проектов коллег.

✓ Команды перешли от жёсткой критики к конструктивной обратной связи: отмечали сильные места выступления и успехи коллег, указывали на зоны развития и пути улучшения результатов.

✓ «Спасибо за обратную связь, она помогла нам подсветить недочёты нашей работы», — так участники стали реагировать на комментарии коллег.

✓ А на неадекватную реакцию на конструктивную обратную связь участники часто отвечали: «Это типичная позиция ребёнка, нас Formatta учила другому».

✓ В результате: продуктивное командное взаимодействие, понимание целей трансформации и будущего проектов.

«Я первый раз увидел горящие глаза у сотрудников завода!» — резюмировал свои впечатления топ-менеджер компании на последней сессии.

Главное

• Мы реализовали проект трансформации на основе командной работы 60 участников — от уровня ГД-1 до рядовых сотрудников производства.

• Методологическую работу с участниками проекта построили на основе концепции Патрика Ленсиони «Пять пороков команды» и типологии ролей в команде. Эффективность работы проектных групп обеспечили за счёт фасилитации — провели 8 командных сессий, на которых помогли сотрудникам освоить принципы успешной командной работы и конструктивной обратной связи.

• Сопровождали участников проекта в рамках межсессионной работы — контролировали включённость сотрудников в процесс, ставили задачи на развитие софт-компетенций и консультировали по сложным вопросам.

• За счёт этого помогли команде изменений сплотиться вокруг целей проекта трансформации, повысить качество взаимодействия и запустить процесс изменения: каждый участник команды осознал важность трансформации, увидел будущее своих проектов и возможности лидировать процесс изменений на местах.

* в партнёрстве с