С 2017 года команда Станислава Павлова — директора по развитию UPlatforma, а в настоящее время партнёра Formatta — реализует проект по автоматизации ежегодной оценки X5 Retail Group. Прошло уже три цикла оценки в онлайн-системе: в первом руководители оценивали своих подчинённых, через год в инструмент включили этап дополнительной оценки руководителем более высокого уровня, в 2019 году начальным этапом стала самооценка сотрудника. В системе 3 компонента: результативность, компетенции, соответствие ценностям.
В контур проекта вошло 2600 человек от ГД-1 до рядовых сотрудников управляющей компании, систему администрировал один человек, в его задачи входило внесение изменений в организационную структуру — дальше система перенастраивала маршрут оценки каждого участника и наполнение его личного кабинета. Отчёты на сотрудников формировались автоматически, они становились основой обсуждения на сессиях обратных связей, кадровых комитетах и принятия решений о дальнейшем развитии сотрудников в компании.
Со стороны Х5 проект курирует Анна Малютина, старший менеджер направления «Оценка и управление талантами». Станислав Павлов поговорил с Анной о целях проекта, значении оценки для X5 и её последствиях, а также о том, как изменилась система оценки за три года и почему.
«Мы должны быть номером один для сотрудников — это возможно только при выстроенных HR-практиках»
Аня, давай начнём с главного — почему Х5 уделяет такое внимание развитию системы ежегодной оценки и развитию персонала в целом?
Оценка нужна, чтобы запустить механизм регулярного диалога сотрудника и его руководителя и развивать управленческую зрелость менеджмента, с одной стороны, и осознанный подход к собственному развитию сотрудников, с другой. У компании сегодня три ключевых вектора развития: мы должны быть номером один для клиентов, акционеров и сотрудников. Третий стрим связан с развитием сотрудников, и здесь движение возможно только при эффективных HR-процессах и практиках: каждый сотрудник должен понимать, над чем работать, в каком направлении двигаться, чтобы расти дальше. Для этого ему необходима регулярная обратная связь.
Вы постепенно усложняли систему ежегодной оценки. Расскажи, с чего всё начиналось и почему было принято решение автоматизировать оценку.
Мы действовали постепенно. Сначала работали с топами, потом начали распространять оценочные практики на уровни ниже. Работа с топами предполагала только executive-подход: общение не с обезличенной системой, а с человеком, который глубоко вникает в контекст.
Работа с топ-командой показала, что регулярная оценка даёт важные результаты для бизнеса и HR, и мы приняли решение «раскатывать» эту систему на всю компанию. Но масштабирование означало многократное увеличение числа участников оценки, и чисто физически у нас не было ресурсов делать это вручную, да и при ориентации на Big Data это было бы бессмысленно. Поэтому решили перевести оценку в удобный и понятный формат — внедрить автоматизированную систему.
А кто инициировал проект — это была идея HR или запрос бизнеса?
Инициатором автоматизации оценки был HR: мы выступили с этой идеей, руководители её поддержали. Я даже могу сказать, что от бизнеса и раньше поступали вопросы: «Ну когда же у нас выстроится комплексная система оценки?» Потому что менеджмент компании хорошо понимает ценность оценки и значение подобных практик.
«Мы выбрали правильное направление развития системы оценки — „сверху вниз“ — от топ-команды к уровням ниже»
Даже несмотря на «прокачанность» бизнеса в этих вопросах, сопротивление возникает очень часто: «Это же сколько времени надо тратить на эти оценки, а как мы это потом будем использовать?» Как вам удалось с этим справиться?
Думаю, за счёт того, что мы двигались постепенно. С каждым новым циклом оценки мы делали ещё один маленький шаг вперёд — включали дополнительные этапы и вовлекали сотрудников и руководителей более низких управленческих уровней. Я уверена, что мы выбрали правильное направление: сверху вниз. Когда вовлекали людей уровнем ниже, кто-то из их руководителей уже был амбассадором оценки или хотя бы понимал, как она проходит и как используются результаты, потому что уже в ней участвовал.
Ещё мы хорошо понимали, что руководителей к оценке нужно готовить, и посвятили этому очень много времени: разговаривали, проводили информационные сессии, показывали ценность, объясняли, как всё будет происходить и зачем. Без такой разъяснительной работы велик риск, что на инициативу HR бизнес ответит: «Кто вы такие? Почему я должен заниматься вашими вопросами вместо того, чтобы работать?»
Давай перейдём к наполнению опросника. Он включает 3 компонента оценки: результативность, компетенции, соответствие ценностям. Почему вы выбрали именно их и как происходил этот выбор?
Компоненты онлайн-оценки выбирала рабочая группа, в неё вошли HR-руководители из разных направлений. С одной стороны, мы ориентировались на best practice. С другой — на собственные цели и уровень зрелости наших руководителей. Что мы хотим получить от этой оценки? Насколько качественно руководители готовы оценить своих людей? И по каким параметрам? Какие компоненты оценки будут необходимы для принятия кадровых решений и составления плана развития, но при этом не будут перегружать систему?
Мы исходили из сценария наших офлайн-сессий, на которых руководители оценивали своих подчинённых. Они длились примерно час, и это были огромные временные затраты. Мы брали пункты, которые затрагивались на очных сессиях, и смотрели, какие из них нам нужны и мы будем переносить их в онлайн-систему, от каких стоит отказаться, а какие нюансы можно оставить на обсуждение на кадровых комитетах.
В итоге осталось 3 блока:
1. Обязательный блок «результативность» — у нас прекрасная система KPI, она всем понятна и хорошо работает, но не всегда показывает важные оттенки. К примеру, у некоторых сотрудников KPI жёстко завязаны на числовые показатели, но не учитывают какие-то аспекты, которые руководителю тоже хотелось бы оценить. Поэтому мы оцениваем результативность отдельно в рамках этого инструмента, а не опираемся исключительно на KPI.
2. Блок «соответствие ценностям». Результатов человека мало: даже если они высокие, но при этом сотрудник неуважителен к коллегам и не выстраивает честные отношения, встаёт вопрос, зачем нам такая результативность. Тем более на момент старта проекта мы только внедряли ценности, поэтому нашей задачей было в том числе прививать культуру оценивания себя и людей по этому параметру.
3. Необязательный блок «компетенции» — на тот момент наша модель компетенций не была широко известной и проданной бизнесу, и мы не могли прийти к руководителям и сказать: «Вот наша модель компетенций, теперь вы все по ней живёте». Поэтому это не обязательный блок, а скорее вспомогательный инструмент, который даёт руководителям ориентиры, как ещё можно посмотреть на своих людей.
Я правильно понимаю, что помимо собственно оценки инструмент несёт просветительскую функцию? То есть через него у руководителя формируется представление, в какой модели смотреть на личностно-деловые компетенции людей?
Да, здесь важно понимать, что у нас талантливые руководители, которые добиваются высоких результатов, при этом у них разнились взгляды на успешность или лидерский потенциал. Каждый вкладывал в эти понятия что-то своё. Когда мы говорим на разных языках, прийти к общему знаменателю невозможно. Поэтому мы ввели общую данность в формате ценностей и компетенций как единую систему координат, которая подсказывает, как ещё можно смотреть на людей и на основании чего принимать решения. Инструмент в том числе формирует привычку смотреть на них через призму новой модели.
В первой итерации руководители оценивали своих подчинённых, в контур проекта вошло всего 120 человек. На втором цикле вы решили добавить этап дополнительной оценки супервайзером — то есть руководителем более высокого уровня, причём финальное решение оставалось за непосредственным руководителем. Расскажи, как пришли к этой схеме оценки.
Супервизия вышестоящим руководителем была всегда — в первом цикле она происходила офлайн. Когда мы расширяли число участников оценки на втором цикле, мы поняли, что нам важно не потерять этот этап. У него на самом деле большая ценность. Прежде всего, для самих руководителей: расхождение в оценках показывает, что есть один и тот же сотрудник, про которого у них разное мнение. Такое открытие заставляет задуматься, позволяет более объективно оценить каждого.
Но главное, что мы заметили, — расхождения в оценке непосредственного и вышестоящего руководителей невелики: обычно не больше 10%. Хотя если бы их не было совсем, то это говорило бы о том, что вышестоящий руководитель автоматически соглашается с оценками своего подчинённого.
«Финальное решение по сотруднику — за его непосредственным руководителем. Вышестоящий руководитель своими оценками лишь дополняет картинку»
Ты заметила изменения в результатах после включения этапа оценки супервайзером? Часто ли непосредственный руководитель менял свою точку зрения после оценок супервайзера?
Мы, конечно, не можем исключить личностный фактор. У нас есть очень харизматичные и убедительные руководители. Иногда под их влиянием непосредственный руководитель меняет мнение о своём сотруднике.
Важно, что финальное решение всё-таки за непосредственным руководителем. Это важный аспект присвоения ответственности и наделения полномочиями непосредственного руководителя. Причём для некоторых руководителей это было неожиданностью: «Я же уже оценил человека, какие финальные оценки я ещё должен поставить?» Мы всегда подчёркиваем: вам работать с этим человеком, поэтому решение, увольнять или развивать его, — за вами. Супервайзер — вышестоящий руководитель — только дополняет картинку своим видением.
Я вижу, что такая схема работает: у руководителей не возникает ощущения «я ничего не решаю, всё решается наверху». Только в одном случае финальное решение об оценке человека принимает не его непосредственный руководитель — когда речь идёт об утверждении резервиста на вышестоящую позицию. Вот эти решения обсуждаются и принимаются на кадровых комитетах, а не в онлайн-системе.
После того как руководитель проставляет все оценки по сотруднику, система сама подсказывает, какую финальную оценку этот человек может получить — формирует рекомендованный балл, с которым руководитель может согласиться или не согласиться. Это было важным требованием к системе. В чём, на твой взгляд, его ценность?
Для нас важно, что руководитель помимо оценок супервайзера может ориентироваться на рекомендованный балл. Это своего рода способ минимизировать риск необдуманного или недостаточно внимательного заполнения опросника. Рекомендованный балл иногда оказывается неожиданностью для руководителя: «А почему мне система такой низкий финальный балл предложила? Я же вроде везде нормальные оценки проставил».
И в этом случае он не просто даёт ориентиры и подсказки, а во много раз повышает осознанность при заполнении опросника и делает процедуру менее механистичной: руководитель уже не может случайно нажать на кнопки, он понимает, какие последствия будут у его выбора. От него зависит, будут ли рассматривать вопрос дальнейшего развития сотрудника, а может быть, наоборот, — увольнения. Поэтому руководителю приходится глубже вникать в методологию и тщательно взвешивать каждую оценку. Такое сложное устройство системы повышает качество финального результата.
Получается, результаты оценки становятся основой обсуждения дальнейшей судьбы человека в компании. Я бы сказал, что для российских компаний это пока не слишком распространённая практика, когда инструмент оценки имеет такие серьёзные последствия.
Да, вес инструмента велик. Но мы никогда не забываем, что оценка — это процедура не для HR. Мы развиваем систему оценки для бизнеса. Именно бизнесу она должна приносить пользу. Продвигать этого сотрудника, повышать ему зарплату или рекомендовать поработать над собственной эффективностью? Это серьёзные вопросы, и мы должны были предложить такой инструмент, который бы помог принимать управленческие решения последовательно.
Раньше мы замечали, что из-за высокой загрузки руководителям не всегда просто это делать. В моменте решение по сотруднику принимается как будто осознанно, но если провести более тщательный анализ, выходит, что не такое уж оно и обоснованное. Это невыгодно для компании. К тому же, чем менее прозрачный механизм стоит за принятием подобных решений — тем больше неприятия и тревоги у самих сотрудников.
Поэтому мы постарались внедрить такой инструмент, который регулярно, но при этом не слишком часто задаёт вопрос руководителю: «Посмотри на человека, что ты про него думаешь? Насколько ты удовлетворён его работой?» А дальше мы уже думали, как связать результаты оценки с другими HR-процессами, чтобы инструмент приносил максимум пользы.
Я думаю, здесь стоит остановиться подробнее на последствиях оценки. Расскажи, на что она влияет и какие решения вы принимаете по её итогам.
Во-первых, сама система предусматривает попадание сотрудника в одну из категорий: если он получает низкие оценки — становится кандидатом на увольнение или же руководитель определяет срок, в который сотрудник сможет скорректировать результаты. Если он получает средние оценки — на кадровом комитете решается, в каком направлении его лучше развивать. При высокой оценке сотрудник попадает в пул резервистов, и в этом случае руководитель указывает в системе целевую позицию, которую согласует офлайн с держателем данной позиции.
В результате у нас есть три аспекта, на которые влияет оценка: включение в кадровый резерв, promotion и инвестиции в развитие.
Давай перейдём к третьему циклу — почему вы решили добавить начальный этап самооценки?
К третьему циклу мы масштабировали систему оценки на всю управляющую компанию — и стало очевидно, что самооценки не хватает.
Мы же начинали данный проект не только ради оценки как таковой, а ради регулярного диалога между сотрудником и его руководителем: мы предполагали, что результаты оценки станут основанием для регулярной обратной связи. Но несмотря на то что мы активно продвигали эту идею, фидбэк самих сотрудников показал, что повсеместного распространения обратная связь так и не получила. То есть у нас два года проходила оценка, а сами сотрудники о ней либо не знали вообще, либо только догадывались, как она проходит и зачем.
Введение этапа самооценки стало причиной выйти к людям и сказать: «У нас есть оценка. И она проводится по таким критериям. У неё вот такие последствия». Это был своего рода шаг вперёд к большей открытости и прозрачности во взаимоотношениях между руководителями и сотрудниками. Скажу честно, у меня лично было много опасений, а как это воспримут, как мы будем справляться с тревогой, недоверием, которые всегда у людей возникают, когда речь заходит об оценке. К счастью, мои опасения не подтвердились, наоборот, на информационные сессии, где мы подробно рассказывали о механизме и целях оценки, приходило больше исполнителей, чем руководителей. Им хотелось понять, что же в этой системе оценки происходит и какое значение она имеет.
Естественно, что после того как сами сотрудники стали участниками оценки и заполняли оценочные формы на себя, у руководителей уже не было шансов оставить кого-то без обратной связи. Если раньше он мог забыть про обратную связь, придать этому не самый высокий приоритет, то сейчас уже сам сотрудник инициирует диалог: «Я же участвовал, мне важно знать, каким меня видит мой руководитель и какие решения он принял».
Мы всячески подталкивали руководителей к обратной связи «сверху» — показывали её ценность. А этап самооценки стал подталкивать к диалогу «снизу» — сотруднику же интересно узнать, что там в итоге вышло, какой результат он получил.
Расскажи, какие ещё изменения были инициированы по результатам обратной связи от участников оценки.
После каждого цикла мы спрашиваем участников, насколько удобна система и какого функционала им не хватило. Последние фидбэки показывают, что руководители высоко оценивает удобство системы: нет желания сразу же закрыть эти формы или как-то бездумно проставить оценки. Интерфейс настолько интуитивно понятен, что можно открыть форму оценки поздним вечером или в аэропорту, когда у тебя есть 20 минут перед самолётом, и ничего не нужно будет дополнительно изучать или вникать в методологию.
В том числе ради этого мы со второго цикла попросили доработать систему таким образом, что теперь можно на любом этапе оценки вернуться на любую точку цикла безболезненно, и потом с нужной точки продолжить. Это позволило учесть тот факт, что компания живая и за время оценки могут поменяться руководители, супервайзеры. Система позволяет быстро откатиться на нужный этап, внести изменения в оргструктуру, после чего опросники и кабинеты перестраиваются автоматически.
К тому же возможность откатиться на предыдущие вопросы внутри опросника позволила руководителям, которые дошли до рекомендуемой оценки и удивились ей, еще раз посмотреть на свои ответы в предыдущих блоках и, возможно, более внимательно к ним отнестись.
А кроме того, со второго этапа мы пришли к необходимости настроить личный кабинет руководителя, в котором он мог бы прослеживать весь процесс и текущий статус оценки его сотрудников и даже их подчинённых. Почему такая необходимость возникла?
На самом деле мы, HR, не можем быть контролирующим органом в этом вопросе и не должны им быть. Неправильно было бы приходить к руководителю и рассказывать, а что там происходит с оценкой в его команде. Поэтому мы решили, что должен появиться инструмент контроля — чтобы руководитель сам отслеживал процесс и результаты его сотрудников – на каком этапе сейчас оценка, какие промежуточные результаты. В идеале, наверное, в личном кабинете можно было бы загружать информацию по всем подчинённым, но мы тут применили принцип реализма и решили, что будем показывать статус оценки только на два уровня вниз. Иначе личный кабинет был бы перегружен.
Ты замечаешь, что бизнес действительно использует результаты оценки?
Да, во-первых, за счёт того что оценка повысила «вертикальную прозрачность» для руководителей: раньше они контролировали только KPI, ещё численность. А оценка даёт верхнеуровневое понимание — сколько под тобой резервистов, высокопотенциальных сотрудников, а сколько, наоборот, тех, кто требует внимания.
И опять возвращаюсь к теме обратной связи: конечно, бизнес опирается на оценку в этом плане. Помимо того что обратная связь стала регулярной распространённой практикой в компании, стало понятно, в рамках какого процесса она происходит, сотрудник сам нередко инициирует её. В то время как раньше предложение руководителя «Хочу дать тебе обратную связь» в ряде случаев вызывало тревогу: «Почему? Я что-то не так делаю?»
«Благодаря системе оценки владельцами HR-практик стали сами руководители»
И задам финальный вопрос: в чём ты видишь главную ценность автоматизации ежегодной оценки для компании?
Во-первых, система привела к тому, что владельцами HR-процессов стали руководители. Об этом много говорят, к этому стремятся — у нас это получилось благодаря удобному и понятному инструменту оценки и принятия управленческих решений.
Во-вторых, автоматизация оценки — это серьёзный шаг к использованию Big Data.
Регулярный диалог между руководителем и сотрудником — тоже большая ценность для компании. Руководители начинают задумываться, как развивать или удерживать сотрудников. Сами сотрудники благодаря диалогу получают более чёткое представление, какие цели и задачи перед ними поставлены, что необходимо изменить, чтобы достигать большего и расти.
Очень ценна просветительская функция. Я сейчас про внедрение ценностей и модели компетенций. Мы запустили удивительный процесс рефлексии, когда предложили людям оценить, насколько они соответствуют ценностям компании. Этот блок вопросов предлагал подумать о ценностях с разных ракурсов: помимо формулировок «соответствую / не соответствую» мы включили «а насколько трудно мне соответствовать?», «совпадает ли мнение коллег с моей оценкой?». То есть благодаря оценке люди впервые соотнесли корпоративные ценности с собой.
