По данным исследования Formatta «Слепая зона потенциала», 55% компаний называют приоритетом повышение операционной эффективности, 48% — рост выручки и прибыли, 44% — оптимизацию расходов. Бизнес сосредоточен на эффективности и устойчивости.
Одновременно 51% компаний сталкиваются с нехваткой квалифицированных кадров, а 45% отмечают недостаточную зрелость управленцев для решения стратегических задач. 36% говорят о недостаточной гибкости и скорости принятия решений.
Возникает парадокс: компании делают ставку на эффективность, но при этом не располагают достаточным количеством людей, способных быстро осваивать новые уровни сложности и действовать в условиях неопределённости.
В этой точке инвестиции в потенциал команды перестают быть инициативой «на будущее». Скорее они становятся ответом на вопрос устойчивости бизнеса: за счёт кого и с какой скоростью компания сможет адаптироваться к изменениям.
И когда бизнес говорит о потенциале сотрудников, чаще всего подразумевается не абстрактная характеристика человека, а конкретный вопрос: на кого делать ставку, кого включать в кадровый резерв, кого назначить на более сложную роль. Именно поэтому потенциал сегодня важно рассматривать не как статическую характеристику человека, а как динамический прогноз его движения — вектора и темпа роста в конкретной бизнес-среде.
Что говорят исследования о потенциале
За последние десятилетия фокус в исследованиях потенциала сместился именно в эту сторону: от статических характеристик к динамическим предикторам развития.
Одним из ключевых поворотных понятий стало Learning Agility. Концепция, разработанная в работах Майкла Ломбардо и Роберта Айхингера (Lombardo & Eichinger, 2000), а затем развитая в исследованиях Center for Creative Leadership, показала, что успешность руководителей в новых и более сложных ролях определяется не столько текущей экспертизой, сколько способностью учиться на опыте и быстро менять поведение в ответ на новые требования.
Позднее эмпирические исследования подтвердили эту логику. Так, ДеРю и соавторы (DeRue et al., 2012) показали, что Learning Agility связана с более высокой эффективностью в условиях смены задач и контекста. Исследования в области adaptability (Pulakos et al., 2000; Griffin, Neal & Parker, 2007) также демонстрируют, что адаптивное поведение становится самостоятельным предиктором успешности в динамичной среде.
Среди факторов, которые устойчиво выступают предикторами роста и успешности в новых ролях, в литературе повторяются:
- когнитивная гибкость и способность работать с комплексностью
- открытость к обратной связи и learning orientation
- адаптивность в условиях неопределённости
- мотивация к развитию и mastery orientation
- эмоциональная зрелость и способность к саморегуляции
Важно и то, что потенциал рассматривается как контекстуальный феномен. Исследования лидерской эффективности показывают, что успешность человека зависит от соответствия его поведенческих стратегий требованиям среды (Hannah et al., 2009). Это означает, что один и тот же сотрудник может демонстрировать высокий потенциал в условиях изменений и ограниченный — в стабильной и жёстко регламентированной системе, или наоборот.
Таким образом, в современной исследовательской рамке потенциал понимается не как «уровень выше текущего», а как динамическая способность осваивать более сложные требования и менять поведение в ответ на новые условия. Именно эта логика лежит в основе перехода от оценки статуса к оценке вектора и скорости развития.
Почему компетенции — только стартовая точка
Компетенции являются необходимой отправной точкой в оценке сотрудника, поскольку они описывают наблюдаемое поведение и позволяют ответить на вопрос, что человек делает сейчас и насколько эффективно он справляется с текущими задачами. Через компетенции бизнес фиксирует стандарты работы, сопоставляет сотрудников между собой и принимает решения о соответствии роли. Это удобный и управляемый язык для оценки текущей результативности.
Однако компетенции слабо отвечают на вопрос о будущем развитии. Они фиксируют проявленный уровень, но не объясняют, с какой скоростью и за счёт каких механизмов человек сможет выйти на следующий уровень сложности. Два сотрудника с сопоставимыми компетенциями сегодня могут демонстрировать принципиально разный потенциал роста. Поэтому для прогноза развития важно выходить за пределы текущего профиля и анализировать не только то, что уже сформировано, но и то, как человек учится, адаптируется и осваивает новый опыт.
Когда мы в Formatta задумались о разработке собственного инструмента диагностики потенциала, для нас принципиальным был именно этот поворот — от статической оценки к прогнозу динамики.
Мы исходили из того, что если бизнесу важно понимать, кто справится с более сложной ролью в будущем, то оценивать нужно не только текущий уровень компетенций, а предрасположенность к освоению нового уровня. И не абстрактно «в целом», а в разных типах задач и контекстов. Поэтому в основу FORward легла в том числе и модель Learning Agility — как совокупность факторов, которые в исследованиях устойчиво выступают предикторами успешности в новых ролях. Для нас agilities стали языком прогноза: способом увидеть не просто наличие потенциала, а его направленность и возможную скорость раскрытия. Поговорим о них подробнее.
Agilities как язык прогноза потенциала
Термин Learning Agility сложно перевести на русский язык одним словом. Иногда говорят «обучаемость», иногда «гибкость», но ни одно из этих слов до конца не передает сути понятия. Степень Learning Agility говорит нам о том, насколько легко и быстро сотрудник способен научиться решать новые для него задачи в каждой из четырех областей: адаптация к изменениям, решение комплексных когнитивных задач, установление и поддержание отношений с другими людьми, упорство в достижении целей и нацеленность на результат. Пятый компонент Learning Agility – уровень рефлексии, способности понимать себя, свои цели, ценности, сильные и слабые стороны, считается, что он поддерживает развитие во всех остальных областях. Рассмотрим подробнее каждый из пяти компонентов.
Вектор адаптации к изменениям
Описывает работу человека с неопределённостью и переменами. Он показывает, насколько человек способен действовать в ситуации неполной информации, воспринимать перемены как пространство возможностей и экспериментировать в отсутствии жёстких инструкций. Learning Agility здесь проявляется в способности начинать движение до появления полной ясности и корректировать курс по мере накопления опыта.
В управленческом контексте это напрямую связано с эффективностью в период трансформаций, с устойчивостью к рыночной турбулентности и с потенциалом к инновационной деятельности.
Низкая выраженность этого вектора часто приводит к сопротивлению изменениям и снижению результативности в нестабильной среде.
Вектор решения сложных когнитивных задач
Отражает способность работать с комплексными проблемами и мыслить гибко. Он связан с умением видеть взаимосвязи, рассматривать альтернативные решения и перестраивать собственные когнитивные модели при столкновении со сложными задачами.
В этом измерении Learning Agility проявляется как интеллектуальная пластичность и системное мышление. Управленчески это определяет готовность к стратегическим задачам и к ролям, где необходимо удерживать в поле внимания множество факторов одновременно.
Недостаточная развитость данного вектора повышает риск упрощения сложных проблем и линейного подхода там, где требуется системный анализ.
Вектор установления и поддержания отношений
Он связан с тем, как человек работает с людьми и учится через взаимодействие. Он проявляется в готовности искать обратную связь, в способности слышать разные точки зрения и учитывать их в своём поведении, в умении адаптироваться к разным социальным контекстам. В этом измерении Learning Agility означает открытость к социальному опыту и способность использовать других как источник развития. Человек быстрее замечает сигналы среды, корректирует своё поведение и эффективнее действует в сложной системе отношений.
С управленческой точки зрения это связано с более высокой адаптивностью при смене команд и ролей, с меньшим количеством «слепых зон» в коммуникации и с более устойчивым переходом к позициям, где требуется влияние и работа со стейкхолдерами.
Вектор упорства в достижении целей
Отражает то, как человек работает с задачами и насколько он готов входить в зону нового опыта ради достижения результата. Здесь Learning Agility проявляется в стремлении брать на себя более сложные или непривычные задачи, пробовать новые роли и выходить за рамки привычной экспертизы. Важно не просто качественно выполнять знакомую работу, а осознанно выбирать ситуации, которые требуют расширения возможностей.
Управленчески это означает более высокий потенциал для ротации и масштабирования ответственности, большую готовность к участию в трансформационных проектах и меньший риск профессионального «застревания» в комфортной зоне.
Вектор работы человека со своим состоянием и собственным опытом
Последний, пятый вектор отражает уровень рефлексивности, способность признавать ошибки и извлекать из них уроки, а также умение управлять эмоциональными реакциями в напряжённых ситуациях. В этом измерении Learning Agility означает психологическую зрелость и готовность корректировать себя, а не только внешние обстоятельства.
Для управленческой практики это критически важно, поскольку именно такая способность позволяет быстрее адаптироваться к новым требованиям роли, снижает риск повторяющихся ошибок и делает развитие более осознанным и устойчивым.
Что такой подход к потенциалу значит для бизнеса
Наличие потенциала и скорость его реализации — это разные характеристики. Человек может обладать выраженными предпосылками к переходу в более сложную роль, но двигаться к ней постепенно, требуя длительного периода освоения новых требований. Другой сотрудник при сопоставимом уровне потенциала может демонстрировать значительно более быстрый прогресс благодаря высокой обучаемости, гибкости поведения или способности быстро интегрировать новый опыт. С управленческой точки зрения это принципиально разные случаи, даже если «точка назначения» у них совпадает.
Переход от оценки текущих компетенций к диагностике вектора и скорости роста — это не просто смена HR-инструментария. Это смена парадигмы управления талантами, которая дает бизнесу три фундаментальных преимущества:
Точность инвестиций в развитие
Традиционный подход часто заставляет компании инвестировать в тех, кто «хорошо работает сейчас», но может «не вытянуть» следующего уровня сложности. Фокус на потенциале позволяет направлять ресурсы на тех, кто даст максимальный возврат на инвестиции (ROI) за счёт высокой скорости освоения новых задач.
Снижение рисков при назначениях
Самая дорогая ошибка — назначить «лучшего эксперта» на роль «трансформационного лидера» и обнаружить, что он не справляется с неопределённостью. Понимая профиль потенциала, бизнес получает «карту совместимости»: вы заранее знаете, кто из кадрового резерва лучше справится с запуском инноваций (Pioneering Leadership), а кто — со стабилизацией сложных систем (Operational Effectiveness). В методике FORward это реализовано через диагностику склонностей к определённому треку и оценку наиболее вероятных областей, где сотрудник принесёт результат:
FORward показывает, какой трек подойдёт человеку, где он будет более эффективен: как эксперт, как лидер, в управлении проектами или продуктом. Этот результат говорит о том, что человек склонен развиваться скорее как лидер, но ему сложно будет взять на себя управление проектами.
На этом фрагменте отчёте FORward видно, что этому человеку лучше не поручать выстраивание процессов, скорее он будет более успешен в развитии экспертизы.
Формирование команды
В условиях, когда стратегия компании может меняться, фиксированные наборы навыков быстро устаревают. Ставка на потенциал как на динамическую способность позволяет собрать команду, которая не просто «соответствует профилю», а способна сама достраивать необходимые компетенции в ответ на вызовы рынка.
В заключение
Таким образом, при оценке потенциала важно одновременно отвечать на два вопроса: «в каком направлении человек может быть наиболее эффективен» и «с какой скоростью он способен освоить следующий уровень требований». Только сочетание этих параметров позволяет принимать взвешенные кадровые решения, снижать риски инвестиций в развитие и строить реалистичные траектории роста. В мире, где скорость изменений только растёт, диагностика потенциала в таком ключе становится конкурентным преимуществом.
