Вебинар: Где теряется результат: точки влияния HR на операционную эффективность

Содержание

1. Введение
2. Почему тема операционной эффективности стала ключевой
3. Какие барьеры мешают эффективности
4. Что делает бизнес, когда берёт фокус на операционную эффективность
5. Точки влияния HR: 6 направлений
6. Ключевой запрос бизнеса к HR в 2026 и 4 сценария действий в ответ на него
7. Картирование компетенций и ролей: что даёт и как подойти
8. Маршрут внедрения: шаги HR от запроса до эффекта
9. Инструменты, которые звучали в вебинаре
10. Кейсы из практики
11. Топ ошибок, из-за которых «теряется результат»
12. Метрики и признаки качественно настроенного Performance Management
13. Ответы на вопросы

Введение

На фоне роста издержек и высокой неопределённости бизнес всё чаще ожидает от HR конкретного вклада в операционную эффективность и устойчивость. При этом стратегические цели компании нередко «растворяются» на уровне ролей и повседневной работы сотрудников. Именно здесь находится зона реального влияния HR на результат бизнеса.

На вебинаре мы разобрали, как выстроить эту связку через performance management и требования к людям. 

Почему тема операционной эффективности стала ключевой

По данным исследования Formatta «Слепая зона потенциала»‎ (124 респондента, 100+ средних и крупных компаний разных отраслей), повышение операционной эффективности — ключевой приоритет бизнеса на ближайший год: его отметили 55% участников.

Это закономерно: в условиях ограниченных ресурсов и высокой неопределённости компании всё чаще фокусируются на точности управленческих решений, скорости процессов и качестве исполнения. Когда внешние факторы трудно контролировать, фокус смещается внутрь, на то, как устроена система работы и где теряется результат. 

Какие барьеры мешают эффективности

В актуальном бизнес-контексте компании чаще всего упираются в три барьера:

• нехватка квалифицированных кадров
• неэффективность бизнес-процессов
• недостаточная зрелость и готовность менеджмента решать стратегические задачи в турбулентности

Практический вывод для HR: даже сильные HR-инициативы не дадут эффекта, если они не «попадают» в один из этих барьеров и не переводятся в язык бизнеса: скорость, потери, издержки, качество, клиентский путь.

Что делает бизнес, когда берёт фокус на операционную эффективность

На уровне бизнеса логика выглядит так (последовательность может отличаться):

1. Диагностирует процессы

• анализ текущих процессов;
• поиск «узких мест», дублей, потерь;
• анализ финансов;
• формулирование целей в терминах: снизить издержки на X%, ускорить выполнение Y, улучшить NPS, сократить SLA.

• создание/обновление регламентов, SLA, KPI процессов;
• стандартизация сервисов и обратной связи;
• уточнение ролей и зон ответственности (в т.ч. через RACI).

• внедрение и интеграция систем (CRM/ERP/HRIS/финансовых);
• устранение дублей систем;
• пилоты технологий (чат-боты, маршруты);
• дашборды и мониторинг KPI.

• перестройка рабочих потоков;
• рост зрелости менеджмента (стандарты совещаний, OKR, регулярный менеджмент);
• аналитика маржинальности и отказ от нерентабельных процессов;
• Lean/Kaizen.

• улучшение клиентских путей;
• сокращение времени ответа/загрузки, SLA;
• повышение качества продукта на основе реального опыта клиента.

Точки влияния HR: 6 направлений

Мы выделили шесть направлений, где HR может поддержать операционную эффективность системно — с разной «стоимостью» и разной глубиной влияния, но с понятным эффектом.

Ключевой запрос бизнеса к HR в 2026 и 4 сценария действия в ответ на него

Прикладная формулировка запроса бизнеса к HR на 2026 год: сократить затраты без потери производительности или увеличить производительность без роста затрат.

Решать его можно через 4 направления:

В рамках вебинара глубже разобрали картирование компетенций и ролей и Performance Management.

Картирование компетенций и ролей: что даёт и как подойти

Что даёт картирование

Картирование помогает HR и бизнесу ответить на четыре вопроса:

• где ключевые компетенции и роли, за счёт которых компания создаёт ценность;
• где дубли и точки неэффективности;
• где резерв эффективности (кто может больше, чем показывает сейчас);
• кого нельзя потерять ни при каких сценариях.

Как связать запрос бизнеса и HR-инициативу

Отдельный важный тезис: HR-запросы часто звучат «про инструменты», но корневая причина сидит глубже. Например, при падении качества найма иногда важнее пересмотреть профиль должности и критерии, а не просто обновить инструменты оценки.

Маршрут внедрения: шаги HR от запроса до эффекта

Понятный маршрут: от запроса к измеримому результату.

Кейсы из практики

Кейс 1. Повышение операционной эффективности через оценку профкомпетенций

Контекст: горно-металлургическая компания внедряет новую технологию. Нужно понять, кто из действующей команды способен поддержать новые процессы и кого развивать.

Что сделали:

• обновили модель профкомпетенций под новую технологию;
• отказались от стандартных тестов и провели 70+ структурированных интервью по детальному гайду;
• подготовили рекомендации по повышению эффективности через закрытие гэпов компетенций.

Что стало результатом:

• для бизнеса — прозрачная картина уровня экспертизы по этапам технологического процесса и база для пересмотра распределения функций и снижения рисков;
• для HR — данные для обновления программ корпоративного университета и запуска курсов;
• для сотрудников — индивидуальные отчёты с зонами роста, персональные планы развития и обмен лучшими практиками с отраслевым экспертом. 

Кейс 2. Трансформация функции закупок на основе оценки команды

Контекст: крупная производственная компания, новый руководитель закупок и снабжения, у которого появилась гипотеза о неэффективном распределении людей и ролей.

Задача: получить данные о soft- и hard-компетенциях 32 сотрудников, чтобы принять решения по ротациям, развитию и трансформации функции.

Что сделали:

• актуализировали модель профкомпетенций;
• разработали упражнения под специфику закупок и провели центр оценки;
• передали методические материалы и обучили HR-команду для самостоятельного использования;
• запланировали обучение под выявленные дефициты.

Результат:

• для бизнеса — понятная картина по компетенциям в закупках: где риски и кого на какие задачи ставить; решения по ротациям и перестройке функции опираются на данные;
• для HR — актуальные требования к людям, план развития строится на реальных гэпах;
• для сотрудников — понятные ожидания и прозрачные основания решений о ротации и развитии.

Топ ошибок, из-за которых «теряется результат»

Метрики и признаки качественно настроенного Performance Management

Архитектура performance-системы

Performance management — система, которая помогает управлять эффективностью и результативностью людей через связку уровней:

• стратегия: куда движется компания и что в приоритете;
• деятельность (цели): что должна делать функция или роль, чтобы поддержать стратегию;
• требуемые навыки (компетенции): что нужно знать и уметь для выполнения деятельности;
• плюс система мотивации, привязанная к целям.

4 признака качественно настроенного Performance Management

1. Проработаны критерии и метрики эффективности, которые обеспечивают выполнение бизнес-целей и стратегии.
2. Выявлены драйверы эффективности и их влияние на результат: какие компетенции, хард/софт-навыки, ценности реально помогают достигать целей.
3. Определены инструменты замера и управления эффективностью: как измеряем и как влияем в течение года объективно и без перегруза.
4. Запущен годовой цикл, где между точками сверки идёт постоянное управление через 1-2-1 и управленческие диалоги.

Что даёт такой подход в цифрах

• на 14,9% ниже текучесть у компаний, которые применяют такой подход;
• сотрудники, которые обсуждают цели с руководителями, в 2,8 раза чаще вовлечены;
• высоко вовлечённые команды показывают на 23% выше прибыльность.

Кейс. Оптимизация системы управления эффективностью в крупном предприятии

Контекст: федеральное государственное предприятие, 8 000+ сотрудников. Задача — оптимизировать управление эффективностью для достижения стратегических целей.

Что сделали:

• выстроили систему целеполагания и декомпозицию стратегических целей до уровней управлений и отделов;
• разработали новую систему вознаграждения с учётом бенчмаркинга;
• создали библиотеку KPI по подразделениям с правилами оценки и расчёта;
• сравнили системы автоматизации управления по целям и дали рекомендации по выбору.

Результат:

• для бизнеса — связь между оплатой труда и достижениями сотрудников, выполнение стратегических целей через поддерживающие частные цели;
• для HR — методология управления результативностью с чёткими правилами постановки и оценки KPI;
• для сотрудников — понятная система вознаграждения и видимость, как достижения влияют на оплату труда. 

Топ ошибок, из-за которых «теряется результат»

Ответы на вопросы

1) С чего начинать работу над операционной эффективностью вместе с бизнесом?

С диагностики процессов: где узкие места, дубли, потери, какие финансовые «дырки» и какие цели бизнес реально ставит (издержки, SLA, NPS, скорость).

2) Где HR быстрее всего даёт эффект для операционной эффективности?

Чаще всего — в двух узлах: оргструктура/FTE (ФОТ) и управление результативностью (быстрые корректировки). Параллельно — качество управления людьми, развитие управленцев, культура изменений и автоматизация HR-процессов.

3) Что такое «картирование компетенций и ролей» на практике?

Это способ увидеть, где в функциях лежит ценность, где дубли и неэффективность, где резерв эффективности и кого нельзя потерять. Дальше результаты переводятся в конкретные управленческие выводы.

4) Почему performance management часто превращается в формальность?

Потому что нет связки со стратегией, цели формулируются абстрактно, компетенции оцениваются отдельно, а управление между точками сверки не ведётся.

5) Могут ли компетенции быть привязаны к ценностям компании?

Да: управленческие и soft-навыки обычно связывают с ценностями через индикаторы поведения. Важно, чтобы они также поддерживали стратегические цели — иначе появится разрыв: цели одни, а поведение требуется другое.

Спикеры вебинара 

• Анастасия Маслюкова — руководитель направления разработки HR-решений Formatta. Эксперт в оценке и развитии руководителей.
• Станислав Павлов — партнёр HR-консалтинговой компании Formatta, эксперт в построении архитектуры HR-процессов.