Интервью с Андреем Скуратовым, руководителем корпоративного университета МТС Банка

О трансформации обучения, поддержке мидл-менеджмента и задачах HR на 2026–2028

На конференции «Оценка персонала 2026»‎ Штата Анна Теклина, партнёр Formatta, поговорила с Андреем Скуратовым о том, с какими результатами команда корпоративного университета МТС Банка завершила 2025 год, почему в центре внимания сегодня мидл-менеджмент и какие задачи выходят на первый план в HR банка.

Андрей, что самого знакового команда корпоративного университета МТС Банка сделала в 2025 году и с чем вы завершили год?

Если говорить про итоги года для команды корпоративного университета, то он получился позитивным, несмотря на все сложности, которые во многом переходят с нами в 2026.

Мы завершаем год с хорошей чистой прибылью, но ключевое — это вклад в трансформацию бизнеса. В этом году мы поддержали банк в изменении бизнес-модели: запустили программы, которые помогали удерживать сотрудников, выстраивать их карьерный рост и одновременно влияли на бизнес-результаты — рост продаж и лучшее закрытие потребностей клиентов.

Отдельный фокус — сопровождение AI-трансформации банка. Это большой блок изменений в операционных процессах и продажах, и нашей задачей было поддержать его через развитие сотрудников и команд.

Год закончился с заделом на рост: в фокусе — AI-трансформация и запуск масштабной программы для мидл-менеджмента, которая сейчас требует отдельного внимания.

Поддержу тебя в том, что касается поддержки мидл-менеджмента. В нашем недавнем исследовании «Слепая зона потенциала»‎ мы в том числе анализировали ожидания бизнеса к руководителям разного уровня. И если от топ-менеджеров ожидается стратегия, визионерство, ответственность за решения, то реализация этих решения ложится как раз на мидл-уровень. Получается, что мидл-руководители — самое ответственное звено за конечный результат. Как вы с ними работаете?

Основной фокус — работа с командами. Запрос обычно приходит с уровня топ-менеджмента, но в практике мы работаем с мидл- и линейными руководителями: помогаем договориться о правилах взаимодействия, синхронизироваться по целям и выстроить процесс принятия решений.

Используем практические форматы — совместные сессии и упражнения, где команды «проживают» рабочие ситуации. Это быстро снижает напряжение, убирает лишние ожидания и усиливает конструктивное взаимодействие. Параллельно руководители лучше видят последствия своих решений.

Следующий шаг — запуск системной программы развития мидл-менеджмента: от личной устойчивости и работы с командой до принятия решений и их представления на уровне комитетов. Отдельный акцент — на работе с данными: как из большого объема информации приходить к понятным управленческим решениям.

Ты сказал про AI-трансформацию: встречаетесь ли вы с опасениями или сопротивлением сотрудников с точки зрения использования AI?

В целом сотрудники уже достаточно вовлечены в тему: за последний год в компании прошло много обучающих активностей, и более половины сотрудников участвовали в различных программах по AI. 

Основные опасения сегодня связаны не с самой технологией, а с вопросами безопасности. Наибольшая чувствительность — у функций, связанных с кибербезопасностью. Это объяснимо: есть риск некорректного использования данных, например, загрузки в систему информации, которая не должна покидать периметр компании.

Именно этот фактор остаётся ключевым ограничением в более широком использовании AI в рабочих процессах.

Давай подробнее поговорим про киберкультуру. Как она у вас сейчас развивается?

В последние два года вопросы кибербезопасности и безопасности клиентов стали одними из ключевых для банка. Поэтому практически все образовательные инициативы мы реализуем в тесной связке с функцией кибербезопасности — будь то программы для сотрудников, IT-специалистов или руководителей.

В компании также используются практики, направленные на развитие киберкультуры. Например, регулярные обучения, в рамках которых сотрудники сталкиваются с потенциально небезопасными сценариями и учатся их распознавать. Это помогает формировать более внимательное поведение в работе с информацией.

Плюс есть отдельная работа для сотрудников, которые взаимодействуют с клиентами: мы делаем для них контент и мероприятия по темам дропперства, мошенничества и другим актуальным рискам.

Как у вас устроена система оценки и как вы её используете?

В компании есть регулярный цикл оценки, который охватывает всех сотрудников, общая численность МТС Банка — около 5000 человек. 

Оценка встроена и в процессы подбора для всех позиций, начиная с менеджерских. Для топ-менеджмента это обязательный этап — он помогает понять, как кандидат будет сочетаться с командой.

Оценку применяем и при отборе в программы развития. Например, для определения приоритетных компетенций: смотрим, какие навыки развиты недостаточно, и на основе этого выстраиваем программы.

Есть ли практики или инструменты оценки, от которых вы отказались?

Скорее, речь не об отказе от отдельных инструментов, а о пересборке подхода в целом.

Сейчас у нас есть большой план по переформатированию ежегодной оценки. Мы долго работали над тем, чтобы сделать её более практичной и полезной для бизнеса и сотрудников. Уже определили, какие изменения будем внедрять и в какие сроки. 

Это будет заметное изменение для всей компании. В частности, обновлённая система должна сделать более понятным карьерное продвижение — не только для отдельных категорий сотрудников, а для всех. 

Давай заглянем в будущее и поразмышляем, какие ключевые задачи будут стоять перед HR на горизонте ближайших лет.

Первый и, по сути, постоянный фокус — это поиск квалифицированных специалистов. С учётом демографической ситуации и текущего контекста эта задача становится только сложнее.

При этом важно не только находить кандидатов, но и выстраивать качественный процесс отбора. То есть задача точной оценки и понимания, кого именно компания нанимает, остаётся критически важной. 

Второй фокус связан с управлением эффективностью и затратами. Фонд оплаты труда не может расти бесконечно, поэтому компаниям приходится искать баланс: где-то автоматизировать процессы и сокращать численность, а где-то, наоборот, усиливать команды, если это напрямую влияет на бизнес-результат.

Третий фокус — поддержка руководителей и команд. В условиях нестабильности возрастает потребность в сопровождении — как топ-менеджмента, так и мидл-уровня. Это остаётся одной из базовых задач HR-функции.

Исходя из этого, какие компетенции ты бы назвал ключевыми для сильного HR?

Наверное, один из важных фокусов — это, как ни банально, любить людей. 

При работе с данными, цифрами, таблицами в Excel или презентациями важно не терять из виду людей и понимать, что ты делаешь что-то для них и улучшаешь среду, а не просто оптимизируешь показатели. Потому что в моменте можно сократить расходы, но в долгосрочной перспективе это не приведёт к росту, если решение негативно влияет на сотрудников.