«Барьеры в команде снимаются не пятничными посиделками, а смелостью открыто обсуждать, какие мы и как мы работаем»
В 2025 году Formatta провела оценку топ-команды digital-агентства Notamedia, а затем продолжила работу в формате командных и стратегических сессий, в том числе на уровне акционеров. Сейчас идёт проект по трансформации культуры и активации корпоративных ценностей. Максим Малышев, CEO digital-агентства Notamedia, делится честным взглядом на то, что даёт бизнесу сотрудничество с HR-консалтингом, какие изменения произошли после оценки и что значит быть настоящим лидером в условиях постоянных трансформаций.
О digital-агентстве Notamedia
Максим, расскажи, чем занимается Notamedia, для каких клиентов работаете, в чем ваши ключевые сильные стороны?
Notamedia сегодня — это больше, чем digital‑агентство. За 20 лет мы прошли путь от студии, создающей веб‑проекты, до IT‑компании, которая решает сложные задачи цифровой трансформации. В команде более 200 специалистов, объединяющих разработку, консалтинг и креатив в единую экосистему. Мы создаём цифровые платформы, мобильные сервисы, системы автоматизации и AI‑решения для Правительства Москвы, федеральных министерств и крупного бизнеса. Сильная сторона — умение работать с госсектором и крупным бизнесом. Создаём решения для проектов, которые сложны технически, масштабны управленчески и требуют надёжности. При этом продукты остаются современными, понятными и визуально выразительными.
Ты вырос до роли CEO внутри Notamedia, хорошо знаешь этот бизнес изнутри. В какой момент ты почувствовал, что привычной операционки уже недостаточно и нужен другой — визионерский — уровень управленческих решений?
Я вырос внутри компании за 10 лет — от менеджера до директора. Долгое время операционная эффективность была главным фокусом: процессы, проекты, аккаунтинг. Переломный момент наступил, когда стало понятно, что масштабирование агентства невозможно без изменения модели: от «делаем проекты» к «создаём продукты, экосистемы и сами становимся ИТ- AI-native компанией». Это потребовало другого качества решений — стратегических, а не тактических. Такие изменения невозможно провести в одиночку: без сильной топ‑команды здесь никуда
Об оценке топ-команды
Как ты пришел к решению провести оценку топ-команды?
Оценка стала необходимостью, когда мы поняли, что для реализации стратегии роста нужна другая конфигурация команды. В какой-то момент я почувствовал, что между моими амбициями и реальными компетенциями топов есть разрыв. Нужно было не только выявить сильные стороны, но и понять, как мы можем синхронизировать усилия всей команды. Оценка дала нам объективную картину, показала не только, где мы сильны, но и где есть пробелы.
Что было самым неожиданным для тебя по результатам оценки?
Я всегда думал, что мы с командой — одно целое, что мои амбиции — это амбиции команды. А в представлении моих подчинённых было «Он и команда», они воспринимали меня как отдельного игрока. Не могу сказать, что это было приятное открытие, но оно позволило мне понять, что нужно строить гораздо более прозрачные и чёткие коммуникации. Именно в рабочем контексте, потому что с точки зрения человеческих взаимоотношений дистанции у меня с командой никогда не было.
После того, как прошла оценка, ты открыто показал на командной сессии свои результаты и обсудил их с командой. На это решается не каждый лидер. Почему ты принял такое решение?
Когда я получил результаты своей оценки, я понял, что если я хочу, чтобы команда открыто воспринимала свои слабые стороны и принимала конструктивную критику, то мне нужно дать пример. Если я, как CEO, не скрываю свои результаты, если я открыто обсуждаю свои сильные и слабые стороны, то это создаёт пространство для честного общения и работы над собой для всей команды. Мой принцип был в том, чтобы не прятать слабые стороны, а наоборот — открыто показать их, чтобы команда понимала, что мы все, включая меня, в процессе развития. И это дало эффект: не только сняло напряжение, но и открыло новые грани для обсуждения и работы. Команда увидела, что мы все — живые люди, и только в открытом диалоге можно найти правильные решения.
В работе эта открытость как-то отразилась?
Да, вначале нам нужна была определённая смелость, потому что открыто показывать свои слабые стороны вряд ли кто-то решится так сразу. Но сила такого подхода в том, что это создаёт атмосферу доверия. Люди стали более открытыми, легче стали принимать конструктивную критику и работать над собой. Теперь, зная наши сильные стороны и зоны роста «в цифрах», нам легче аргументировать какие-то решения или планировать работу. Например, оценка показала, что мы очень классные исследователи, а вот засучить рукава и пойти делать, добиваться, а иногда и выгрызать результат — готов далеко не каждый. Это понимание теперь помогает нам более осознанно планировать работу и распределять задачи.
Когда мы оцениваем топ-команды, часто встречаемся с сопротивлением участников, которым кажется, что оценка несёт только опасность. Было ли в твоей команде сопротивление?
Конечно, было, но оно быстро прошло, когда команда поняла, что изменения — не угроза, а шанс на улучшение. Когда все увидели, что мы не просто меняем процессы, а создаём лучшие условия для роста и развития, они стали более открытыми к изменениям. Мы наладили коммуникацию, стали открыто говорить о трудностях и проблемах, и это помогло снять напряжение.
Какие управленческие решения ты сегодня принимаешь иначе благодаря нашей совместной работе?
Cтал чётче разделять, что требую от директоров и от линейных руководителей. Понял разницу между хорошим специалистом и хорошим менеджером (это вообще разные профессии). Стало легче понимать, кому и какой участок легче поручать, исходя из его сильных сторон и точек роста. Решения о масштабировании, распределении ролей теперь принимаются более осознанно, интуиция очень важна в работе CEO, и я продолжаю на нее опираться, но теперь она подкрепляется точными данными исследования моей команды.
О работе с корпоративной культурой
После синхронизации топ-команды ты решил подняться на уровень акционеров. Почему эта часть стала важной?
В нашей компании акционеры — это не просто владельцы, а полноценные участники бизнеса. Они активно влияют на стратегию, на те ценности, которые мы продвигаем. Поэтому было крайне важно, чтобы акционеры и топ-менеджеры были синхронизированы. Мы начали работать над ценностями, и мне стало ясно, что важно включить акционеров в этот процесс и убедиться, что мы все разделяем одно видение.
А в какой момент стало ясно, что для дальнейшего развития бизнеса важно поработать и с культурным аспектом?
Культура стала фокусом, когда мы поняли: стратегия трансформации требует другого поведения людей. Недостаточно нанять крутых специалистов, нужно, чтобы текущие ключевые сотрудники (и это не только топы) приняли и активировали на местах новый подход, новые установки и майндсет.
О сотрудничестве с Formatta
В чем для тебя оказалась основная ценность сотрудничества с консалтинговой компанией?
Основная ценность — во внешнем взгляде и методологии, которая помогает увидеть то, что сложно заметить изнутри. Мы привыкли решать вопросы интуитивно, полагаясь на опыт, но когда ты внутри компании, то не всегда замечаешь паттерны и скрытые проблемы. Консультант со стороны видит картину целиком и может предложить структурированный подход, в отличие от привычных интуитивных решений. Эффект от стратегической сессии был в том, что мы смогли синхронизировать интересы акционеров и топ-команды. Это было важно для нас, потому что в какой-то момент стали чувствоваться нестыковки в восприятии будущего компании, и важным шагом стало достижение общего понимания.
Многие CEO считают, что внешние консультанты — это «лишний слой». В чем ты увидел реальную пользу внешнего партнерства именно для собственников и CEO?
Для меня внешний партнер — это прежде всего нейтральная территория для сложных разговоров. Есть темы, которые между акционерами, CEO и топами невозможно обсудить без фасилитатора, потому что они могут превратиться в конфликт или просто остаться незатронутыми. Внутри компании все воспринимают контекст по-своему, и люди часто говорят то, что ты хочешь услышать, или, наоборот, избегают обсуждения сложных вопросов. Внешний партнер создаёт пространство, где можно быть честным и открытым.
Внешний взгляд видит системные сбои, которые остаются незамеченными внутри компании, а также скрытый потенциал, который мы тоже не всегда видим.
На что, по твоему опыту, собственникам и CEO стоит обращать внимание при выборе подрядчика для таких сложных управленческих и трансформационных проектов?
Прежде всего, опираться на релевантный опыт, а не на громкое имя. Консультант должен быть знаком с таким контекстом, как у вас. Например, в нашем случае это digital-сектор, работа с госсектором, специфические задачи, которые требуют гибкости и комплексного подхода. Опыт в такой же нише гораздо более ценен, чем просто громкое имя на рынке.
Еще очень важна химия с командой. Трансформация — это не разовый аудит, а длительная совместная работа, и если на старте нет доверия и взаимопонимания, то дальше будет сложно. Важно, чтобы было ощущение, что консультант реально понимает вас и вашу компанию, а не просто делает свою работу.
Кроме того, консультант должен быть готов говорить неудобное. Если он только соглашается с вами, это уже повод задуматься. Важно, чтобы он выявлял слепые зоны и показывал то, что вы, возможно, не хотите видеть. Это ключевая ценность внешнего партнёрства — он помогает вам увидеть вещи, которые внутри компании игнорируются.
И последний момент — это практичность рекомендаций. Консультанты могут предложить красивые теоретические решения, но важно, чтобы их рекомендации можно было внедрить в реальную работу, а не просто оставить на полке. Нужно всегда спрашивать: «Что конкретно мы будем делать по итогам?».
Что ты можешь сказать об общих результатах работы с командой и их значении для бизнеса?
Мы всё больше понимаем друг друга, начали говорить на одном языке. Это не просто улучшение коммуникаций, это повлияло на то, как мы работаем как команда. Мы стали более открытыми, более слаженными, и это в свою очередь улучшает результаты бизнеса. Весь процесс работы с командой и культурой помог нам не только стать эффективнее, но и выстроить долгосрочную стратегию роста.
Заключение
Какой совет ты дал бы другим руководителям, которые проходят путь от эксперта к управленческой позиции?
Это моя история — я прошёл путь от эксперта до CEO. Мой главный совет: признай, что ты больше не просто специалист, а лидер. Твоя ценность теперь не в том, чтобы делать самому, а в том, чтобы создавать условия для роста и развития других.
Важно инвестировать в управленческие навыки — эмоциональный интеллект, стратегическое мышление, умение строить доверие. Это не «мягкие навыки», а твоя новая профессия. И не бойся обращаться к внешней экспертизе и поддержке. Когда бизнес обгоняет систему управления — это не «временные трудности», а системная проблема. Чем дольше откладываешь, тем больше накапливается долг: в людях, в процессах, в культуре.
