Интервью с Оксаной Лузевой, руководителем отдела управления талантами «Бургер Кинг»

Как «Бургер Кинг» повысил прозрачность карьерного роста и в 10 раз сократил расходы на оценку внутренних кандидатов

В 2024 году «Бургер Кинг» при поддержке Formatta обновил систему управления талантами. Мы встретились с Оксаной Лузевой, руководителем отдела управления талантами «Бургер Кинг», чтобы обсудить предпосылки и бизнес-эффект трансформации и поговорить о том, какие факторы делают HR-проект успешным.

Оксана, «Бургер Кинг Россия» — международная сеть быстрого питания, с более 800 ресторанами по всей России. 76% сотрудников ресторанов «Бургер Кинг» — в возрасте от 18 до 35 лет.

Почему в 2024 году вы решили обновить систему управления талантами, и что стало главной предпосылкой для этой масштабной трансформации?

В 2024 году мы формировали новую стратегию —  с учётом изменений внешней среды, кадрового голода. Мы меняли фокус, понимали, что надо ускорять процессы, чтобы оставаться конкурентоспособными. Также мы понимали, что наша модель компетенций, разработанная более пяти лет назад, уже не отвечает актуальным целям и стратегии бизнеса. Поэтому мы решили обновить модель компетенций и провести аудит системы управления талантами — чтобы наши HR-процессы соответствовали той стратегии, которую мы выбрали, и помогали компании приходить к своим целям.

Какую конкретную бизнес-задачу вы ставили перед проектом?

Главная цель была повысить прозрачность возможностей роста и удерживать таланты за счёт понятных карьерных треков, чётких требований к позициям и системного подхода к развитию. В результате мы хотели, чтобы внутренняя оценка стала системным, быстрым и надёжным инструментом при принятии кадровых решений, а процессы T&D в целом работали в темпе нашего бизнеса.

Расскажи, как проходила трансформация системы управления талантами.

Мы начали трансформацию с аудита действующей системы управления талантами — чтобы понять, что в ней действительно работает, а что требует изменений. На этой основе пересобрали систему, а не заменили её целиком. Ключевым принципом стала простота и применимость: новая система должна была быть удобной, понятной и занимать минимум времени в условиях высокого темпа бизнеса. Мы сознательно проектировали её под пользователей — в том числе под молодых сотрудников, для которых важно сразу видеть практическую пользу. Именно ориентация на реальный контекст и потребности бизнеса легла в основу трансформации.

Что именно изменили в системе?

Трансформация началась с обновления модели компетенций. Мы пересобрали модель для офисных функций и разработали отдельную, собственную модель для операционных подразделений — с учётом специфики ресторанного бизнеса. Параллельно мы упростили процессы управления талантами: сократили временные и финансовые затраты на отбор и развитие кандидатов на управленческие роли. Ключевым решением стала унификация инструментов — набор оценочных и развивающих этапов стал одинаковым от роли к роли. При этом различия сохранились на уровне компетенций и глубины оценки: чем выше позиция, тем глубже и детальнее диагностика. При настройке новой системы руководствовались продуктовой логикой: выдвигали гипотезы, проводили пилоты, корректировали по обратной связи.

Какие самые впечатляющие результаты для бизнеса ты бы выделила?

Один из самых заметных эффектов — снижение затрат на подбор управленцев. Например, стоимость внутреннего отбора директора сократилась с 15 тысяч до 1,4 тысячи рублей на человека, замдиректора — с почти 7 тысяч рублей до полутора. С учётом снижения расходов на подбор и по другим должностям за год это дало компании экономию в несколько миллионов рублей.

Второй ключевой результат — управляемость процесса. Если раньше этапы оценки часто игнорировались, то после трансформации средний уровень соблюдения процедуры достиг 80%, а в ряде дивизионов — 100%. Это позволило перейти от ситуативных назначений к системным управленческим решениям.

Что в этом проекте стало главным фактором успеха, на твой взгляд?

Я бы назвала партнёрство проектной команды — внутренней HR-команды Бургер Кинг и консультантов Formatta. Мы не просто внедрили готовое решение, а вместе прошли путь трансформации. ​​Функция Talent Management выступила полноценным соавтором решений, что позволило создавать инструменты, действительно подходящие компании. Второй важный фактор успеха  — постоянное тестирование инструментов в реальной операционной среде. Все решения сразу «прогонялись» через бизнес, корректировались на основе обратной связи и дорабатывались. Такой подход помог выстроить доверие с бизнесом и разделить ответственность: инструменты не навязывались сверху, а создавались вместе с командами ресторанов под их реальные задачи.

Давай остановимся подробнее на культуре Бургер Кинг. Как бы ты её описала? Что объединяет 27000 сотрудников?

Главное, что объединяет наших сотрудников, — это реально работающая человекоориентированная культура. Для компании это не декларация, а практический принцип: от топ-команды до сотрудников ресторанов решения и процессы выстраиваются так, чтобы людям было понятно и удобно с ними работать. Все инструменты создаются с учётом контекста и потребностей на местах — через сотрудничество и партнёрство. Этот подход отражён и во внутреннем принципе «Мы не про бургеры, мы про людей»: он проявляется в обучении, внедрении процессов и ежедневной поддержке команд. Вторая важная составляющая культуры — сильная гордость за бренд и результат. Независимо от роли, сотрудники воспринимают свой вклад как часть общего дела и стремятся к тому, чтобы рестораны компании были лучшими.

Как вы измеряете влияние T&D на бизнес?

Измерение прямого финансового эффекта T&D — пока зона роста: мы всё ещё в поиске прямых метрик, которые бы показывали, сколько денег компания зарабатывает благодаря обучению или развитию людей.При этом мы системно отслеживаем показатели, которые отражают вклад развития людей в устойчивость бизнеса. В их числе — текучесть, стоимость подбора, скорость выхода сотрудников на результат после программ ввода в должность, доля вакансий, закрываемых внутренним кадровым резервом, динамика развития компетенций по данным performance review и количество преемников, особенно в ресторанах. В совокупности эти показатели позволяют оценивать, как T&D влияет на эффективность и управляемость системы.

Что бы ты посоветовала компаниям, которые планируют перестройку систем оценки и развития?

В первую очередь я бы рекомендовала начинать с аудита. Важно понять, что в текущей системе уже работает, а если системы нет — честно ответить себе, какую бизнес-задачу и какую боль компания собирается закрывать оценкой и развитием. Без этого любые заимствованные практики с рынка рискуют остаться формальностью.

Второй ключевой принцип — простота и совместная разработка. Инструменты не должны быть сложными: всё, что перегружено, либо не используется, либо применяется «для галочки». Гораздо эффективнее идти через MVP-подход, тестировать решения в фокус-группах, собирать обратную связь и дорабатывать инструменты вместе с бизнесом. Это повышает принятие, разделяет ответственность и позволяет создать систему, которая действительно работает в конкретной компании.

Какие тренды в управлении персоналом наиболее актуальны для «Бургер Кинг» сегодня? Какие инициативы или направления работы внутри T&D сейчас в фокусе?

Ключевой фокус сегодня — адаптация инструментов под реальный профиль сотрудников. Более 75% работников ресторанов — зумеры, поэтому обучение и развитие пересобираются под их логику восприятия и ожидания, а не просто копируют классические форматы. Второй важный тренд — связка T&D с бизнесом. Все решения разрабатываются совместно с операционными командами и с учётом стоимости времени: лишний час обучения — это прямые потери для бизнеса. Отдельный приоритет — развитие внутреннего кадрового резерва: внутренние кандидаты быстрее адаптируются и показывают более стабильные результаты. Дополнительно в фокусе — валидность инструментов оценки, автоматизация процессов и переход от HR-метрик к использованию бизнес-метрик для управления T&D.