Многие бизнесы сталкиваются с ситуацией: в компании в соответствии с трендами разработана модель ценностей. Она опубликована на сайте, ценности печатают на внутрикорпоративном мерче, а на стенах офиса — плакаты с новыми принципами. При этом сотрудники либо часто не могут вспомнить, какой смысл несут эти лозунги, а в худшем случае — откровенно посмеиваются над ними. В чем причина?

Мы убеждены, что корпоративные ценности — это не просто слова на стенах офиса или указания, прописанные в документах. Это — основа корпоративной культуры, которая влияет на поведение сотрудников и формирует рабочие процессы. Однако далеко не всегда компании удаётся активировать новые смыслы, чтобы они реально влияли на результаты бизнеса.

В этой статье рассмотрим причины, почему корпоративные ценности могут не работать, а также предложим практичные шаги, как сделать их инструментом управления, а не просто декларацией.

Почему ценности не работают

Исходя из нашего опыта, «неработающие» установки появляются в компаниях по нескольким причинам, основные из них:

1. Оторванность от реалий компании

У одного нашего клиента топ-менеджер напрямую перенёс ценности со своего прошлого места работы. Мидл-менеджмент и HR, сотрудники на местах не восприняли их враждебно, но и не понимали, как их можно применять и какую выгоду они принесут конкретно их бизнесу.

Мы провели опрос, который показал, что новые установки либо недостаточно проявляются в работе, либо противоположны реальному поведению сотрудников. 

Опыт показывает, что нельзя успешно перенести принципы работы из одной компании в другую. Даже если эти организации близки по своей сфере или конкурируют, у каждой — свои особенности, в том числе в части корпоративной культуры. Таким же образом нельзя прямо транслировать видение только одного человека — разработка должна представлять из себя более комплексную работу, учитывающую много факторов и вовлечение сотрудников на всех уровнях.

2. Декларация без действия

Многие компании проводят работу по формулировке ценностей и даже действительно доносят их смысл до сотрудников через яркие информационные материалы. Однако это зачастую не приводит к результату, поскольку модель остаётся абстрактной и не интегрируется в повседневную работу. Сотрудники и даже руководство компании могут не понимать, а что всё это значит в реальной работе.

Пример компании, в которой был внедрен принципа «Клиентоцентричность»: хотя с ним все были согласны, сам рабочий процесс и инструменты взаимодействия с клиентами не поменялись, а старые — не обеспечивали сотруднику возможность проявить нужное поведение. Сотрудники не понимали, как они должны поменять поведение в соответствии с новой ценностью, и в итоге продолжали работать по старинке, не учитывая потребности клиента в полном объёме.

3. Противоречие корпоративной культуре

Ещё одна причина, почему ценности не работают, — их несоответствие реальной корпоративной культуре. У одного из клиентов мы проводили исследование степени внедрения уже разработанных принципов.

Стратегия компании требовала ускоренного роста и внедрения новых продуктов. По итогам фокус-групп с сотрудниками мы выяснили, что, вопреки стратегии, они предпочитали стабильность и комфортные условия для работы.

Сотрудники ценили знакомые процессы, возможность свободно распоряжаться своим временем, из-за чего всячески саботировали идеи «взрывного роста» (которые, безусловно, требуют больших усилий со стороны команды). Парадокс же заключался в том, что сотрудники позитивно воспринимали саму суть новой модели установок, хотя каждый в отдельности не особенно собирался менять работу на практике. В данной компании реальная культура и ценности не поддерживали стратегию, а наоборот, замедляли развитие.

К сожалению, невозможно внедрить ценности только через донесение их смыслов до сотрудников. Даже если сотрудники внутренне понимают и принимают их, без изменения процессов они работать не будут. Особенно контрпродуктивно, если принципы компании не разделяет высшее руководство. С этой категорией особенно важно прорабатывать вопрос активации новых установок.

Что важно сделать, чтобы ценности заработали

Не всегда возможно резко изменить корпоративную культуру, особенно если она формировалась в течение многих лет. Важно учитывать культурные особенности при формулировке новой модели. Как правило, установки будущего должны составлять около 60% от общей модели, а оставшиеся 40% — это те ценности, которые поддерживаются сотрудниками на текущий момент. Это те ценности, которые разделяют сотрудники в данный момент и которые помогают компании достигать результатов уже сейчас.

Как активировать и внедрить ценности

Опора на стратегию, видение топ-менеджмента и текущую культуру

Чтобы успешно внедрить новую модель, в первую очередь, важно правильно разработать ценности. Вот основные моменты, которые мы учитываем в своих проектах:

• Стратегия компании на основе анализа внутренних документов и встреч с первыми лицами компании и заказчиками проекта;

• Видение топ-менеджмента, которые мы собираем через интервью. Этот этап позволяет дополнительно вовлечь руководство компании во внедрение;

• Текущие принципы и установки, которыми сотрудники руководствуются, — выявляем их через опросы и фокус-группы.

При разработке важно не только продумать название ценностей, но и описать, как они будут проявляться в работе. Зачастую на основании ценностей разрабатывают модели компетенций с конкретными поведенческими индикаторами — это облегчает дальнейшее практическое применение инструмента.

Интеграция в бизнес-процессы

Важно продумать, как принципы будут интегрированы в бизнес-процессы. Например, если компания декларирует «клиентоориентированность», необходимо предоставить сотрудникам инструменты, которые помогут им эффективно взаимодействовать с клиентами и улучшать клиентский опыт: выявлять потребности, чётче считывать запрос, предлагать оптимальный набор продуктов и услуг.

Это могут быть специальные скрипты для общения с клиентами, обучающие программы для действующих сотрудников, а также системы адаптации и наставничества новичков. Некоторые компании меняют системы мотивации сотрудников, чтобы стимулировать их проявлять отдельные принципы (например, для внедрения ценности «Командность» можно ввести командные KPI в дополнении к личным).

Пример руководства

Руководители играют ключевую роль в внедрении ценностей. Они не только их транслируют, но и сами должны быть примером для сотрудников. Именно от них зависит, как модель “приживётся” в реальной работе. Например, если компания сфокусирована на инновациях, менеджеры должны поощрять сотрудников за инициативность, помогать в разработке новых идей и создавать условия для внедрения нового. Важно готовить руководителей к управлению сотрудниками в соответствии с новыми принципами через внутреннее обучение лидерским компетенциям.

Коммуникация

Ещё один важный аспект внедрения — эффективная коммуникация. Сотрудники должны понимать, почему новая модель важна и как она помогает достичь успеха компании. Важно создать систему коммуникации, которая поможет не только новым сотрудникам, но и тем, кто уже работает в компании, понимать, почему данные принципы являются преимуществом бизнеса, а их демонстрирование в работе поможет достигать своих личных целей.

Проиллюстрирую эти подходы к разработке и актуализации новых установок на примере проекта, который мы выполнили для IT-компании:

Заключение

Корпоративные ценности — не просто слова на бумаге, а важный инструмент, который может значительно повысить результативность бизнеса, если они внедряются правильно. Важно учитывать стратегические цели компании, поддерживать принципы на уровне всех бизнес-процессов и обучать сотрудников их применять. Внедрение ценностей или, если шире, трансформация корпоративной культуры требует времени, но с чётким планом и вовлечением всех уровней управления она обязательно приведёт к нужному результату.