Результаты оценки сотрудников в том числе зависят от того, с каким настроем идут на ассесмент или интервью по компетенциям: как на интересный и необычный эксперимент / возможность проявить себя или узнать о себе что-то новое и полезное в безопасной среде / показать свой потенциал, чтобы выиграть в конкурсе на должность. Или, наоборот, в страхе за свое будущее, с мыслями «всё плохо, нас всех уволят». А может быть, с раздражением: «отвлекают от работы непонятно зачем».
Ожидания от оценки формируются во многом за счёт коммуникации. Даже если оценку проводят исключительно в развивающих целях, а сама процедура не несёт никаких рисков и не предусматривает никаких санкций, у участников она может вызывать тревогу. Например, компания организует центр развития, чтобы разработать индивидуальные планы развития для сотрудников, но из-за недостаточной коммуникации участники не до конца понимают цель оценки, а её польза для них не так очевидна. В этот момент ассесмент начинает обрастать слухами, гипотезами и теориями заговора.
Атмосферу ассесмента задаёт и культура компании, её актуальный бизнес-контекст: если организация переживает трансформацию, оценка добавит неопределённости. Если же компания находится в фазе устойчивого роста, то ценность оценки может быть более очевидна.
На отношение к оценке влияет и то, знаком ли сам формат ассесмента участникам, проходили ли они раньше тесты, опросники, интервью по компетенциям, участвовали ли в деловых упражнениях. Если у сотрудников есть положительный опыт участия в оценке, им будет легче справиться с волнением: они знают все этапы процесса, понимают, что оценка завершается полезной обратной связью от консультанта, а в идеале — разработкой плана развития. Если опыт, напротив, был негативным — не было обсуждения итогов, по результатам не было организовано никаких развивающих мероприятий или обратная связь была некачественной — то компании и HR придётся приложить дополнительные усилия, чтобы снизить градус тревожности сотрудников.
Как рассказать о предстоящей оценке: 3 совета
1. Коммуникации должно быть много
Избыточной информации в преддверии оценки не бывает, поскольку чаще всего в рабочем потоке она всё равно остаётся на периферии внимания, а в приоритете всегда будут бизнес-задачи.
Мне кажется наиболее полезной трёхступенчатая схема коммуникации:
- Первая волна — общее письмо от главного вовлечённого лица и главного заказчика оценки (генерального директора, руководителя департамента). Основной посыл первого письма — в компании пройдёт оценка, раскрывается её важность для организации. Отправить такое письмо нужно заранее, чтобы подготовить почву и показать ценность оценки для высшего руководства.
- Вторая волна — коммуникация о конкретных деталях и инструментах оценки: в каком формате будет проводиться, какие этапы в себя включать, в какие сроки пройдёт, кто будет задействован в качестве участников, наблюдателей со стороны компании и консультантов со стороны провайдера.
- Третья волна — техническая: приглашения на мероприятие, доступы на платформу, где проводится тестирование. Эту информацию лучше давать непосредственно перед оценкой, полезно дополнить её конкретными рекомендациями о том, что стоит учесть при прохождении определённых инструментов. Например, не пропускать этап пробных заданий при заполнении теста способностей.
Важно использовать разные каналы и не бояться повторяться: рассылки в почте, презентации от HR и менеджмента компании, рассказ об оценке на личных встречах руководителя и сотрудника, разговор о мероприятии в неформальных беседах, бриф от провайдера. Чем больше форматов вы задействуете — тем больше участников охватите. В дополнение к рассылкам проведите онлайн-бриф, на котором консультант в личном общении расскажет, как будет проходить оценка, чего ожидать участникам на ассесменте и по его результатам. Это хорошая возможность ответить на все волнующие участников вопросы и отработать их сомнения: разговор покажет, что на стороне консультантов — профессиональные и корректные эксперты.
Бывают сложные кейсы, когда бриф проводится очно: требуется личное присутствие консультанта. Такой формат обычно выбирают компании, которые проводят оценку впервые, сотрудники не знакомы с этой процедурой и относятся к ней с недоверием, а руководству необходимо подчеркнуть её важность.
2. Коммуникация должна быть полной
Расскажите об оценке всё, что можете рассказать:
- Цель —для чего проводится тестирование или ассесмент, на что повлияют результаты, какие меры будут организованы по итогам: будет назначено обучение, составлены планы развития, утверждён состав кадрового резерва, перераспределены задачи в команде, принято решение о повышении грейда или о назначении на должность.
- Заказчик оценки — кто инициирует процедуру: HR, чтобы оценить кадровый потенциал / руководитель, чтобы выбрать преемника или получить срез по своей команде / руководство компании, чтобы оценить готовность менеджмента к трансформации.
- Инструменты оценки — из каких этапов будет состоять ассесмент. Хороший вариант — в одном-двух предложениях описать каждый инструмент, его формат, продолжительность и измеряемые компетенции. К примеру:
Тест способностей оценит ваши вербальные и числовые способности, по его результатам вы получите рекомендации, как улучшить навыки работы с информацией разного вида. Тесты занимают 50 минут, вам необходимо заполнить их онлайн до дня ассесмента.
Опросники покажут ваши склонности и потенциал. На их заполнение уйдёт 20-30 минут, их тоже нужно заполнить на платформе до начала ассесмента.
На интервью по компетенциям вас попросят привести примеры из рабочей жизни, когда вам приходилось демонстрировать определённое поведение — например, инициировать какое-то изменение рабочего процесса.
Вы станете участником бизнес-упражнения в формате групповой дискуссии — обсудите с коллегами план решения проблемы и выработаете план действий. Упражнение оценивает навыки убеждения и работу в команде.
- Регулярность оценки — будет ли ассесмент разовым мероприятием или он будет проводиться раз в полгода или год.
- Продолжительность каждого этапа оценки и общее время ассесмента. Отдельно расскажите о сроках предоставления обратной связи и принятия решений (если они предполагаются).
- Что участники получат по итогам оценки — отчёт / отчёт и обратную связь / обратную связь и план развития. Важно подчеркнуть пользу, которую участник получит вместе с результатами оценки.
- Кому будут доступны результаты. В большинстве случаев руководитель по умолчанию имеет доступ к отчётам, но иногда ему требуется для этого согласие сотрудника. В любом случае для сотрудника важно знать, кто будет иметь доступ к выводам по итогам оценки: только внешний консультант и руководитель / консультант, ГД и HR — варианты могут быть разными.
- Технические особенности процесса оценки — если вы проводите онлайн-оценку, подробно расскажите, на какой платформе она будет проходить, нужно ли участникам заранее регистрироваться или пройти инструктаж по работе с платформой. Отдельно обратите внимание участников на то, что от провайдера оценки им придут письма со ссылками и приглашениями к тестированию — часто они попадают в спам, поэтому лучше заранее внести адрес провайдера в «белый список».
3. Коммуникация должна быть уместной
Уместность коммуникации — это про соответствие корпоративной культуре компании и уровню участников оценки. Ton of voice ваших писем об оценке не должен быть непривычным для сотрудников. В каких-то компаниях письмо «Коллеги, по распоряжению генерального директора в компании проводится центр оценки» будет воспринято как обычное рабочее письмо, а где-то такой официальный тон будет признаком формализма, станет причиной слухов и вызовет тревогу. В то же время руководители топ-уровня государственного концерна скорее всего с недоумением воспримут текст «Дорогие друзья, бизнес — это люди, и нам очень важно оценить кадровый потенциал компании, поэтому приглашаем вас на ассесмент».
Обязательно проверяйте тексты рассылок и сообщений на корпоративном портале на то, как они воспринимаются вашей аудиторией, то есть участниками оценки. Обращение к молодым специалистам и топ-менеджерам не может быть одинаковым.
Главное
Многие компании инвестируют в развитие персонала, и оценка становится одним из этапов этих инвестиций. Но для самих сотрудников она нередко становится большим стрессом: они ждут по её итогам скорее санкций, а не развивающих мероприятий. Отношение участников к оценке во многом зависит от объёма, регулярности и полноты коммуникации о предстоящем мероприятии. А также от того, насколько полно и своевременно выполняются те обещания, которые в этой коммуникации заявлены.
