Бизнес столкнулся с системным кризисом предсказуемости. То, что работало годами — отработанные скрипты, проверенные каналы продаж, привычные циклы принятия решений — перестало давать стабильный результат. Это подтверждают и отраслевые оценки: индекс предпринимательской уверенности в российском ритейле по итогам 2025 года оказался худшим за последние 10 лет, а в IV квартале опустился до –6, что означает преобладание компаний, оценивающих ситуацию как неблагоприятную. Кроме того, почти каждый второй ритейлер ожидает снижения прибыли и рентабельности в 2026 году, а доля компаний, рассчитывающих на рост бизнеса, оказалась минимальной за последнее десятилетие.
На этом фоне эксперты прямо говорят о структурных изменениях рынка: многие инструменты, которые раньше работали, сегодня либо работают хуже, либо перестали работать вовсе, а привычная логика «надо больше вкалывать — и продажи вырастут» больше не дает результата. Бизнесу приходится искать принципиально новые подходы к работе в условиях сжатия рынка, роста издержек и изменения моделей потребления.
И именно здесь многие компании сталкиваются с парадоксом: несмотря на миллионные инвестиции в обучение продавцов «классическим» навыкам, планы продаж все равно не выполняются. Знакомо?
В этой ситуации первый естественный шаг для большинства компаний — проверить продавцов и руководителей служб продаж: хватает ли компетенций и соответствуют ли подходы новой рыночной реальности.
Поэтому неудивительно, что в первом квартале 2026 года мы зафиксировали заметный всплеск запросов на диагностику подразделений продаж: совокупный объем обращений за эти три месяца уже превысил показатель за весь 2025 год. Большинство таких запросов связано с тем, что в наше турбулентное время планы продаж перестали выполняться.
Меня зовут Вадим Фингеров, я коммерческий директор Formatta и уже более 10 лет занимаюсь продажами, причем 7 лет — на C-level позициях. Сегодня мы поговорим про то, как меняются требования к эффективным подразделениям продаж и почему привычные подходы не работают.
Почему все бегут оценивать продавцов — и почему иногда этого недостаточно
Логика понятна: результат стал непредсказуемым — значит нужно проверить компетенции сейлзов. Оценка дает картинку того, кто тянет, кто буксует, где навыки и подходы не попадают в новую реальность. Это естественная реакция бизнеса на снижение управляемости результата. Но правда в том, что проблема не всегда кроется в отдельных людях. В 8 из 10 случаев зона разрыва шире коммерции — она на уровне управленческой команды. Где реально может быть проблема:Синхронизация функций.
Маркетинг, продажи, продукт и финансы работают в разных системах — и компания перестает быть конкурентоспособной.
Скорость решений.
Любая гипотеза, которая согласуется месяцами и кварталами, в текущем контексте становится слишком дорогой.
Гибкость подходов.
Каналы, сценарии продаж, роли в команде требуют регулярной пересборки под быстро меняющийся рынок. Именно поэтому оценка персонала продаж не может рассматриваться как локальная HR-процедура. В текущих условиях это инструмент управления бизнес-рисками и выручкой, но только если она встроена в более широкую диагностику всей коммерческой системы.
Без системной диагностики компания фактически управляет продажами вслепую:
- мы не знаем, кто действительно формирует результат,
- не понимаем, кто справится с изменением рынка,
- инвестируем в обучение без точного прицела,
- и принимаем кадровые решения на основе предположений, а не данных.
Поэтому важно помнить: снижение результатов продаж далеко не всегда объясняется уровнем компетенций сотрудников. В текущей рыночной ситуации разрыв может возникать на уровне управленческих решений, процессов и взаимодействия функций. И если сосредоточиться только на оценке продавцов, есть риск не увидеть реальные причины изменений в динамике продаж.
Это не означает, что оценка сотрудников продаж не нужна. Напротив — она становится особенно важной. Но ее задача меняется: из локальной HR-процедуры она превращается в инструмент диагностики устойчивости всей коммерческой функции. И даже если источник разрыва находится на уровне коммерческой системы, это не отменяет необходимости понимать потенциал самой команды продаж — особенно в условиях быстро меняющихся требований к роли продавца.
Если вы видите, что планы продаж перестали выполняться, но не уверены, где именно возникает разрыв — внутри команды продаж или на уровне коммерческой системы — такие ситуации лучше разбирать отдельно. Часто уже на этапе первичной диагностики становится понятно, какие управленческие решения действительно влияют на результат. Если это похоже на вашу ситуацию — напишите мне в телеграм или на почту fingerov.v@formatta.ru, посмотрим вместе, где именно возникает разрыв.
Готовый профиль Sales-менеджера на основании модели компетенций FOResight
Какие способности сегодня действительно определяют результат в продажах
Традиционные компетенции продавцов сегодня уже недостаточны. В турбулентной среде результат показывают не те, кто лучше воспроизводит привычные техники продаж, а те, кто быстрее адаптируется к изменениям, учится на опыте и способен вести клиента через неопределенность.Именно поэтому в Formatta мы используем модель 5 Agilities — систему оценки ключевых способностей сотрудника эффективно работать в динамичной и сложной бизнес-среде. Модель 5 Agilities определяет пять критических способностей, которые позволяют не просто «выживать» в кризис, а использовать турбулентность как конкурентное преимущество. В отличие от статичных компетенций, agilities — это динамические способности: они проявляются именно тогда, когда привычные подходы перестают работать.
Оценка через призму 5 Agilities позволяет прогнозировать потенциал сотрудника к:
Карьерному росту.
Способности осваивать более сложные роли и брать ответственность за результат в условиях неопределенности. В продажах это означает готовность работать со сложными сделками, крупными аккаунтами и несколькими ЛПР одновременно.
Лидерству.
Способности вести за собой команду, клиентов и партнеров в быстро меняющемся контексте. Такой продавец не просто реагирует на изменения рынка — он помогает формировать новые рабочие подходы внутри функции.
Инновационной деятельности.
Готовности создавать новые форматы работы с клиентами, тестировать каналы продаж и пересобирать сценарии взаимодействия, когда традиционные методы перестают давать результат.
Адаптации в VUCA-среде.
Успешность в условиях неопределенности (Volatility), сложности (Uncertainty), комплексности (Complexity) и неоднозначности (Ambiguity). Именно эта способность определяет, кто из продавцов будет эффективен в кризис, а кто — буксовать. 
В зависимости от задач бизнеса диагностика команды может включать несколько инструментов:
Тест способностей
Позволяет оценить скорость и качество работы с информацией — критически важный фактор в условиях усложнения сделок и роста количества входных данных.
Опросник по компетенциям
Показывает сильные стороны сотрудников и зоны развития с точки зрения текущей роли и требований бизнеса.
Поведенческие симуляции и кейсовые упражнения
Сотрудник работает с задачей, условия которой меняются по ходу выполнения — это позволяет увидеть, насколько быстро он адаптируется и перестраивает стратегию действий.
Экспертное интервью
Позволяет оценить не только уровень развития компетенций, но и готовность сотрудника применять их в рабочем контексте.
Опрос 360°
Помогает собрать объемную картину поведения сотрудника глазами руководителя, коллег, клиентов и самого участника.
Оценка потенциала к росту и развитию
Позволяет понять, в каких задачах сотрудник сможет усиливать результат компании в будущем и где его эффективность будет максимальной.
Карьерному росту.
Способности осваивать более сложные роли и брать ответственность за результат в условиях неопределенности. В продажах это означает готовность работать со сложными сделками, крупными аккаунтами и несколькими ЛПР одновременно.
Лидерству.
Способности вести за собой команду, клиентов и партнеров в быстро меняющемся контексте. Такой продавец не просто реагирует на изменения рынка — он помогает формировать новые рабочие подходы внутри функции.
Инновационной деятельности.
Готовности создавать новые форматы работы с клиентами, тестировать каналы продаж и пересобирать сценарии взаимодействия, когда традиционные методы перестают давать результат.
Адаптации в VUCA-среде.
Успешность в условиях неопределенности (Volatility), сложности (Uncertainty), комплексности (Complexity) и неоднозначности (Ambiguity). Именно эта способность определяет, кто из продавцов будет эффективен в кризис, а кто — буксовать.
Как мы диагностируем команды продаж на практике
Но для того чтобы перейти от управленческих гипотез к данным, важно не только определить ключевые способности сотрудников, но и выбрать инструменты, которые позволяют их корректно измерить. Для понимания, где именно возникает разрыв между требованиями рынка и возможностями команды продаж, недостаточно оценить отдельные навыки. Важно увидеть, как сотрудники работают с информацией, принимают решения, адаптируются к изменениям и взаимодействуют внутри коммерческой системы.В зависимости от задач бизнеса диагностика команды может включать несколько инструментов:
Тест способностей
Позволяет оценить скорость и качество работы с информацией — критически важный фактор в условиях усложнения сделок и роста количества входных данных.
Опросник по компетенциям
Показывает сильные стороны сотрудников и зоны развития с точки зрения текущей роли и требований бизнеса.
Поведенческие симуляции и кейсовые упражнения
Сотрудник работает с задачей, условия которой меняются по ходу выполнения — это позволяет увидеть, насколько быстро он адаптируется и перестраивает стратегию действий.
Экспертное интервью
Позволяет оценить не только уровень развития компетенций, но и готовность сотрудника применять их в рабочем контексте.
Опрос 360°
Помогает собрать объемную картину поведения сотрудника глазами руководителя, коллег, клиентов и самого участника.
Оценка потенциала к росту и развитию
Позволяет понять, в каких задачах сотрудник сможет усиливать результат компании в будущем и где его эффективность будет максимальной.
Почему одной оценки компетенций продавцов сегодня недостаточно
Однако даже комплексная оценка компетенций и способностей сотрудников не объясняет полностью причины различий в результатах команды. Изменение требований к работе коммерческих команд делает особенно заметным еще один управленческий разрыв, с которым компании регулярно сталкиваются в проектах оценки продаж. Во многих организациях хотят оценить компетенции сотрудников коммерческой функции, но при этом не собирают системные данные об их эффективности и результативности. Чаще всего в распоряжении руководителей есть только показатели плана и факта продаж — этого недостаточно для принятия кадровых и управленческих решений.А без системы performance management невозможно:
- понять реальную эффективность сотрудников;
- объяснить причины различий в результатах;
- определить зоны развития команды;
- принять обоснованные решения о назначениях и изменениях структуры
- управленческие решения;
- взаимодействие функций между собой;
- бизнес-процессы;
- каналы продаж;
- стратегию работы с клиентами.
Написать нам
