Ольга Филатова, основательница People Innovations, независимый член Совета Директоров HeadHunter, профессор практики Высшей Школы Бизнеса ВШЭ, эксперт по управлению людьми, HR-технологиями и организациями — о гибридной работе, ментальном благополучии, лидерстве и многом другом
Про карьеру
Оля, расскажи, как строилась твоя карьера.
Я начинала в Российской Академии наук, занималась исследованием бизнеса и предпринимательства в России. Потом была Высшая Школа Экономики — оттуда я попала стажёром в ЮКОС. Затем был большой корпоративный мир: ЮКОС, Mars, Северсталь, Севергрупп и вице-президентство в Mail.ru Group. Cейчас у меня разнообразие ролей. Не уверена, что если бы раньше пришла к такому многообразию, было бы интересно. Видимо, я дозрела до того, чтобы быть независимой.
До некоторой точки ты росла как будущий, а потом и действующий HRD в разных компаниях. После такого опыта редко уходят в консалтинг. Что тебя вывело из традиционной карьерной колеи? Почему не корпоративный HR, а консалтинг?
О карьере консультанта я думала периодически. Независимо от индустрии и компании, в которой работала, я всегда тяготела к роли независимого фасилитатора. В корпорациях я часто брала на себя роль консультанта или фасилитатора в командных и стратегических сессиях. Функционально-экспертный навык фасилитации, модерации, коучинг — всё это помогло мне быть востребованной на рынке. Мне всегда нравилась тема управления дискуссией, это первый фактор в пользу консалтинга. Второе: власть, статус и известность всегда были для меня вторичны. Эти мотивы часто лидируют у тех, кто хочет оставаться в больших компаниях. В этом смысле я стала менее управляема как руководитель. Третье: у меня родился сын, и я хотела уделять ему больше времени и быть гибкой.
Это не оказалось иллюзией?
Я регулировала свою занятость сама, поэтому получалось больше времени находиться дома с сыном. Была ещё одна причина моего перехода в консалтинг. Когда тебе 35 и ты смотришь статистику hh.ru по эйджизму, думаешь: «Хорошо, а что дальше?». У меня много энергии и сил, я хочу развиваться дальше, у корпората и менеджера карьера заканчивается раньше, чем у эксперта. Поэтому следующим этапом карьеры я осознанно выбрала консалтинг.
Про гибрид
Как тебе кается, куда в целом движется российский рынок труда? Все в онлайн, все в гибрид? Или обратно в офис?
Я верю, что все 3 формата будут жить. Изменится пропорция гибрида, его будет больше, так как пандемия нас приучила, что работать можно удалённо, люди стали более организованными и мотивированными в таких условиях. Поэтому гибрид у нас уже не отнять. Настоящий гибрид — когда ты пару дней в офисе, а остальное время дома — мне кажется самым оптимальным вариантом: с одной стороны, не теряется возможность быть вовлечённым во все рабочие процессы, с другой — есть свободное время, которое можно правильно организовать. Это очень выгодный формат.
Гибрид даёт некую степень свободы в вопросе, где именно работать (квартира, парк, дача, курорт). Должен ли гибрид предполагать свободу в том, когда работать?
Асинхронный формат взаимодействия лучше работает в гибриде, потому что, находясь дома, гораздо труднее спланировать и подстроить свой рабочий график, в офисе это происходит естественнее и проще.
Означает ли это, что гибрид меньше подходит людям, предпочитающим спонтанность и импровизацию в своём рабочем ритме?
Так и есть, было проведено исследование по модели процесса коммуникации, в котором мерили мотивацию людей. Оказалось, что в гибридном и удалённом графике сложнее всего тем людям, у которых спонтанность является главным триггером креативности. Планировать свою спонтанность крайне сложно, так как наши зумы и тимс-совещания про дело, про задачу, и этого времени в кафе или дома просто не хватает, а спонтанность для многих является главным фактором креативности.
Выбор режима работы зависит от предпочтений руководителя или сотрудника?
Практически во всех компаниях руководитель решает, в каком формате будет работать его команда. Худший вариант: когда руководитель, например, работает удалённо, а сотрудники в офисе и наоборот. Лучше, когда все придерживаются одного формата.
Плохо ли это, что всё зависит от выбора одного человека?
Конечно, мнение руководителя и его комфорт очень важны, но также важно, чтобы это мнение в команде осознали и приняли. Руководитель должен сам понять, какой формат для него более результативный, полагаясь на опыт работы с командой.
О современном лидере
Раньше мы представляли себе руководителя скорее уверенным в себе мачо, решительным, тем, кто ведёт команду вперёд, особенно если речь о CEO. Сейчас всё чаще образ успешного руководителя — это образ человека в сомнениях, который постоянно задает вопросы, а правильно ли он сделал, а что можно было сделать лучше и т. д. Я вижу такую тенденцию, а ты как считаешь?
Ох как я сейчас поспорю:) Назову несколько взаимоисключающих трендов. Во время кризисов любого характера люди больше доверяют харизматичному лидеру, который уверен в себе и действует на проверенных, а не инновационных решениях, так как мотивация кризиса — выживание. Это одна особенность, её отметили оргпсихологи, которые исследовали страны, где чаще случаются катастрофы природного характера. Но и современные лидеры, как отмечают оргпсихологи, часто замыкаются на своих старых связях. И сами сотрудники хотят, чтобы их лидеры взяли на себя полную ответственность за компанию. Хотят видеть человека, который всегда знает ответ, даже когда его очевидно нет. Поэтому сказать, что сейчас более успешны сомневающиеся лидеры, нельзя. В то же время эволюция показывает, что сомневаться надо, и выживают адаптивные люди, а не те, кто живёт на автопилоте и воспроизводит успешный опыт прошлого. Всё-таки важно включать рефлексию и смотреть, что есть нового, как можно действовать по-другому.
С другой стороны, в ситуациях стресса человек теряет эту способность, вместе с ней теряется востребованность такого лидерства. Успешный лидер может сомневаться, но только если он не показывает это всем. Твоя рефлексия — это твой «крест», твоё уникальное преимущество, которое позволяет тебе быть уверенным, харизматичным, сильным мачо там, где надо. Однако не стоит забывать, что все мы всё-таки животные, и в моменты страха и паники хочется найти такую сильную и уверенную фигуру, которая защитит и возьмёт на себя ответственность.
Рекомендации такие: всегда держите в голове долгосрочную цель, от которой не укачивает. Обязательно верьте, что от вас и ваших действий что-то зависит, забудьте про выученную беспомощность. Расширяйте круг контактов и не доверяйте только прошлому опыту, так как он может не туда вас привести. И, конечно, важна коллаборация и эмпатия, так как в любой сложной ситуации мы выживаем и преуспеваем сообща.
Как чаще всего топ-менеджеры утилизируют свой страх?
Как топ-менеджеры утилизируют страх: гнев и манипуляция, замереть и мстить, считать, что все вокруг виноваты. Среди лидеров очень много людей, которые привыкли прорабатывать свой стресс через гнев и манипуляцию, так как это обратная сторона их сильных мотиваций в лидерстве — во власти и стремлении к совершенству и развитию.
Про обратную связь
Согласен. Я часто замечал, что это один из главных деструкторов топ-менеджеров, когда команда тебя боится. Это всегда парализует креативность и инициативность, а часто даже рациональное принятие решений. Такое поведение нередко является оборотной стороной очень ярких людей.
Да, идеальных людей нет, а управление своей энергией приходит с возрастом. Ещё обратная связь очень закаляет как руководителя, так и сотрудника, потому что когда ты привык слышать только приятные слова в свою сторону, ты очень многое теряешь и начинаешь жить в иллюзиях. А если ты, наоборот, готов выслушать критику в свой адрес и можешь её обработать, ты совершенствуешься. В Mail.ru фантастическая прокачка обратной связи с помощью метода 360 — ты получаешь обратную связь про всё, что делаешь, в публичном режиме, особенно если ты центральная функция, например, HR. И есть два сценария: когда твои действия осуждаются, но ты мотивируешь себя и через какое-то время доказываешь правильность своих действий (и все тебя начинают уважать). И второй сценарий: ты слушаешь критику, меняешь свой подход и видишь положительную реакцию от своих коллег. Поэтому в Mail.ru я наблюдала очень быструю реакцию коллег, постоянную генерацию идей и выработку некой чувствительности и понимания, что стоит делать, а что нет. Этот метод очень сильно закаляет, но вопрос в том, как долго ты сможешь в этом работать и как комфортно тебе будет продолжать своё дело. Я, похоже, не готова была работа в таком режиме постоянно.
Можешь рассказать о подобном опыте, который тебя так же сильно изменил и повлиял на тебя как на руководителя и эксперта?
Командная сессия в Северстали с моей командой (сейчас они все руководители очень высокого уровня, поэтому, думаю, что всем пошло на пользу то, что случилось). Мы говорили про эффективность нашей команды и проводили обратную связь, я была в команде управления и развития персонала и думала про себя, что наши сессии должны быть образцовыми, так как мы рекомендуем такой подход своим внутренним заказчикам. После этой сессии я вышла поседевшая: я узнала про себя всё. Что у меня постоянно закрытая дверь, что я пишу людям по выходным и это их вымораживает, что надиктовываю задачи и потом сразу спрашиваю: «Ну что, ты устал уже? Может, тебе отдохнуть?». Тогда я поняла, что это был сильнейший поток, это было накоплено и давно откладывалось.
Что ты почувствовала в этот момент?
Конечно, это была жесть, я благодарна себе, что сдержалась на сессии, это был, наверное, огромный подарок и мне, и коллегам. Потом разговаривала с одним из участников сессии, сейчас он мой близкий друг, так вот он мне сказал, что после меня ещё сильнее зауважали: «Мы были такие злые тогда, мы так кусали, а ты не поддалась, не проронила ни слова». Конечно, после этой сессии я поседела внутри, что-то во мне умерло, но произошла перестройка. Я думала, что я собрала отличную команду, которой даю огромное количество преимуществ, которую отстаиваю перед руководством, даю такие классные проекты. И вот результат. И я поняла, что брала людей в команду, которые были экспертнее меня в своих областях, и они были абсолютно неудобные, а я надеялась, что они будут меня уважать и любить в тот момент за свободу в принятии решений. Но оказалось, что это совсем не так. Им нужен был совсем другой стиль руководства. Однако до сих пор тот период в Северстали вспоминают как самый результативный с точки зрения построения качественной системы обучения и развития персонала. Мы придумали, как радикально снизить иерархию, снизить эти недосягаемые потолки и отсутствие коммуникации, и это решение родилось на одной из подобных сессий с Алексеем Мордашевым, когда мы наконец осознали, что нам надо ломать иерархию и повышать прозрачность коммуникации. До этого об этом много говорили, но не догадывались, как на самом деле плохо с этим в компании.
Про HR-премии
Мы с тобой вместе были в составе жюри премии HR-Бренд. Мне кажется, с каждым годом таких премий становится больше. Что ты вообще думаешь про HR-премии в целом, насколько они полезны? Это дань моде или действительно полезная активность, которая развивает рынок?
Я считаю, что это развивает рынок. У премий есть большая польза для всех сторон: и тех, кто проводит, и тех, кто слушает, и тех, кто участвует. Наверное, когда слишком много премий, то ценность отдельных снижается — как в детском саду, когда всем деткам раздали призы, все довольны. И всё же стимул дальнейшего развития есть. Всем же приятно, когда ты в чём-то победил и в чём-то ты лучший. В США, например, с этим перебор, там настоящая ярмарка тщеславия, когда компаниям выдают премии из разряда «лучшая компания по продаже недвижимости в таком-то регионе» — в котором других-то компаний и нет. Но зато ты можешь себе на сайт повестить сертификат. Не хочется, чтобы наш рынок пришёл к такому, тем не менее важно иметь разные премии в разных нишах за хорошее выполнение разных задач из разных индустрий.
Я обратил внимание, что у нас часто не совпадали оценки проектов, поэтому хочу спросить, на что в первую очередь ты обращаешь внимание, когда «жюришь» в премиях и выставляешь оценки?
Я смотрю, насколько задача соответствовала инструментам, какой результат был получен. Смотрю на это через призму своего опыта HRD в разных компаниях. Ещё смотрю на некую перспективу: масштабируема эта технология или нет. С одной стороны, нет ничего страшного, что какое-то решение подходит только для одной компании, но если штука масштабируема, я всегда ставлю огромный плюс, так как мы все можем на этом научиться и перенять какие-то решения.
Давай попробуем вместе сформулировать несколько советов компаниям, которые номинируются на какую-то премию. Я бы дал два совета: 1) смотрите внимательно за тем, в какой премии вы участвуете, какие критерии и какие ожидания сформулированы: возможно, у вас замечательный проект, но вы номинируетесь не туда; 2) качественно оформляйте саму заявку: бывают компании, которые говорят слишком мало, а бывает, наоборот, невозможно вычленить главное в потоке информации. Что бы ты добавила ещё?
Я бы дала еще 2 рекомендации:
1. Всегда думайте о какой-то истории, которая стоит за вашим решением (боль, сложности, методы решения, результат). Соблюдайте эту последовательность. Это будет понятно и наглядно для всех.
2. Если ваш проект ещё не принёс очевидного успеха, возможно, есть смысл заявиться с каким-то другим проектом, у которого уже есть результат. Либо подавайтесь на следующий год, либо освещайте успех какой-то отельной задачи из всего проекта. Чем конкретнее вы покажете вашу боль и чем конкретнее вы продемонстрируете решение, тем проще будет жюри оценить ваши старания и ценность работы.
Спасибо за этот разговор!
Все выпуски подкаста Ясен HR можно найти по ссылке или послушать с этой страницы:
