Как HR-директору говорить про людей с собственником компании? Как «продавать» HR-проекты? Как выстраивать взаимоотношения с функциональными директорами в параллели? Zero HR — миф или концепция, к которой мы все придём? Ценности компании — работающий инструмент или красивая табличка на стене? Про особенности и сложности работы HRD Евгений Куприянов поговорил с Юрием Горковенко, директором по персоналу «РТ-Инвест Транспортные Системы».
Про направления работы HRD
Давай начнём с личного: 3 самых необычных факта о тебе.
Стал HR-ом, хотя из меня готовили военного. Встал на флайборд, хотя никогда не думал, что у меня получится взлететь над водой. Мой сын собирается пойти по моим стопам (с одной стороны, это радует, с другой, настораживает: два HR в одной семье — немножко чересчур).
Как ты стал HR?
Это произошло скорее случайно. Когда я сказал своему отцу, что стану HR и буду заниматься управлением персоналом, он не мог понять, что это такое. На его вопрос «А с чем это можно сравнить?» я ответил: «Можно сказать, что я буду кадровиком».
«Очень странная профессия, — сказал отец, — обычно в кадры отправляют пенсию досиживать». Но меня это не испугало, а ближе к окончанию университета стало нравиться то, чему меня учат. Осознанно пошёл работать по специальности.
Немного про ковид: как тебе кажется, приведёт ли пандемия к сокращению документооборота?
Считаю, за этим будущее. Хотя вот что наблюдаю в собственной компании: средний возраст сотрудника у нас 37 лет, но только 30% согласились перейти на электронную трудовую книжку, 70% попросили сохранить им бумажные. Недоверие к электронным документам есть: они нематериальны, непонятно, кто вносит записи, насколько правильно. При этом последние принятые поправки к ТК закрепляют электронный документооборот между работодателем и работником, порядок обмена электронными документами, подписями, так что с годами это будет только развиваться.
Значит ли это, что московские и питерские работодатели будут больше нанимать людей в регионах?
Не исключаю. Мы сейчас тоже активно смотрим людей из регионов. Возможность сэкономить на зарплате, организации рабочего места стала более очевидной, так как сам механизм найма на удалёнку стал более понятным и прозрачным как для работника, так и для работодателя.
Перейдём к основной теме: я часто сталкиваюсь с тем, что HR-директор – мифическая фигура. Все представляют, чем занимается рекрутер: ищет людей, интервьюирует, согласовывает с менеджером, закрывает вакансии. А из чего состоит работа HR-директора?
У HR-директора есть 3 контура работы: первый — его команда. Моя позиция здесь — играющий тренер: если вижу, что у коллег что-то не получается, засучиваю рукава, вникаю в их барьеры, помогаю решить проблемы. Второй контур — топ-команда, директора по параллели, которых важно делать союзниками в проектах. Один HR в поле не воин, его задача — вовлечь в проекты других функциональных лидеров, объяснить, зачем нужен этот проект, «продать» его, показать, как он поможет достигать их целей. Третий контур — это коммуникация с генеральным директором либо акционерами, по сути это тоже продажно-защитная функция. У любого акционера понятная цель: получить больше прибыли, потратив меньше денег. Поэтому здесь задача — убедить его вложить деньги в HR-проект, который часто не несёт прямой выгоды.
Работал ли ты когда-нибудь в такой схеме, когда HRD с ГД или акционерами ежедневно коммуницирует по операционным вопросам?
Однажды работал в компании, где представители акционеров через генерального директора выходили на HR, а иногда и уровнем ниже. Это путь в никуда: ты получаешь много разнофокусных и не согласованных между собой задач. И не только ты, но и коллеги по параллели: финансовый директор, технический и др. Это вносит скорее деструктив. Хотя были в моей практике и позитивные примеры, когда собственники активно участвовали в проектах, погружались до деталей, но при этом никогда не стремились подменить собой HRD.
Про секрет успешного взаимодействия HRD и акционеров
Назови ключевой фактор успеха коммуникации HRD с генеральным директором и акционерами.
Общность целей и взглядов на бизнес. Если на входе вы совпадаете по основным векторам, то коммуникация будет успешной. Мой совет: ищите своего руководителя и свою компанию.
В каких терминах, по твоему опыту, надо говорить с собственниками про людей, про HR, чтобы у этой коммуникации был результат?
Если я могу поговорить с собственником про людей на языке денег и понятно объяснить, какой value он получит, диалог скорее всего сложится. Причем желательно в конкретных цифрах. В одной компании мы делали систему суточных бонусов для инженеров. Это требовало заливки определённых денег в ФОТ. Когда пришли с этим вопросом к собственнику, он сказал: «Юра, ты просишь у меня деньги на проект, а чем ты ответишь? Зачем мне это надо?» Мы сделали математическую модель, которая показывала, как этот суточный бонус повлияет на снижение штрафных санкций и потерь компании: «Есть люди, которые и сейчас работают хорошо. Они начнут получать дополнительные деньги за то, что они делают уже сейчас, мотивируя других. Мы здесь компенсируем, прогнозируем такую динамику, а вот в этой точке получим прибыль». «Хорошо, — согласился акционер, — сыграю в ваш эксперимент». И он сработал. А потом сработало ещё несколько раз. И ты приходишь к собственнику: «Помнишь, я тебе обещал, что я сделаю вот это? Но не просто сделаю, а проект даст компании дополнительную прибыль?» И акционер начинает тебе доверять: он знает, что ты дельный, что ты всё уже просчитал.
А как быть с такими софтовыми или инфраструктурными вещами, которые не транслируются в прибыль немедленно или вообще не предназначены для того, чтобы непосредственно зарабатывать деньги, но при их наличии система в целом работает эффективнее? Например, обучение, модель компетенций — как их «продавать»?
С этим сложнее. Если мы говорим об управлении вознаграждением — это можно посчитать. Посчитать эффективность обучения очень тяжело. Честно говоря, я пока ни одной формулы не видел, про которую я мог бы сказать «зуб даю, что эта формула верная, и она показывает реальный ROI обучения». Что касается модели компетенций, то не думаю, что её разработка очень затратна. Часто её просто воспринимают как чисто эйчаровскую историю: у нас, к сожалению, не очень верят в ценностно-мотивационный аспект, хотя и зря. Оценку и формирование кадрового резерва можно продавать с точки зрения кадровой защищённости компании: у нас есть ключевые должности, эти должности — носители ключевой информации, выпадение такого человека может привести к срыву важных процессов.
Про сложности во взаимоотношениях с функциональными директорами в параллели
Если говорить про взаимодействие с функциональными директорами в параллели — есть ли здесь какие-то секреты и рекомендации?
Ни для кого не секрет, что персоналом управляет не HR, а менеджер — начиная от линейного и заканчивая топом. Естественно, каждый функциональный директор думает, что он лучше знает, как управлять своими людьми. Иногда это так. Иногда директор только думает, что знает лучше. Финансист не пойдёт учить технаря, как ему построить дом. Как и технарь никогда не придёт к финансисту, чтобы научить его считать деньги. А вот HR приходит ко всем и учит, как управлять людьми. Это самый сложный момент — договориться со всеми несмотря на разность взглядов. HRD входит в зону интересов каждого из топов. Убедить всю компанию станцевать один танец — задача непростая.
Условно говоря, в предельной ситуации они могли бы работать без тебя? Компания, наверное, не могла бы работать без финансового директора, а вот без HR-директора, получается, в теории могла бы?
В теории — да. Если вы хотите самую оптимизированную кадровую службу — оставьте кадровое делопроизводство, поскольку это законодательный риск, и расчёт зарплаты. Оставив эти два процесса, компания технически не остановится, пусть в ней, возможно, будут работать и не самые лучшие люди.
Получается, что один из секретов успеха HRD — адекватное понимание своего места в организации?
И адекватное понимание бизнеса: HR всегда должен глубоко понимать, как работает организация на уровне основных процессов: в чём они сложные, в чём простые, как выстраивается цепочка добавленной стоимости. Первое, что я делаю в незнакомой отрасли, — изучаю производственный процесс, чтобы понимать, что и как делает эта компания.
Про Zero HR
Сейчас довольно популярна концепция Zero HR: всё, что можно отдать линейным менеджерам с точки зрения управления персоналом, должно быть отдано, а в HR остаётся абсолютный минимум. Как ты относишься к этому глобальному тренду — минимизировать объём выделенных HR-специалистов и максимально помогать линейным менеджерам делать эту работу своими руками?
Я думаю, это будет работать, но когда — пока непонятно. Более того, мы в компании уже следуем этому тренду. У нас 138 офисов. При найме помимо HR собеседование проводит руководитель офиса, который, конечно, никакого специального обучения не проходил. Я предложил создать для руководителей офисов инструмент, который поможет правильно проводить интервью. Мы с командой простым человеческим языком написали гайд: как готовиться к собеседованию, какие вопросы задавать, а главное — что значит тот или иной ответ кандидата. Потом провели несколько вебинаров, на которых рассказали об этом гайде, выложили онлайн, напечатали симпатично, чтобы его было приятно брать в руки. Обратная связь была потрясающая: люди звонили и благодарили: «Мы вроде это всё знали, но то, что вы так понятно всё разложили, очень помогает на интервью». Я абсолютно согласен с тем, что надо развивать в менеджерах навыки управления персоналом. Это как раз ещё один пласт работы HR — он занимается HR-образованием своих менеджеров, передавая часть экспертизы линейным руководителям или менеджерам более высокого уровня.
По твоему опыту, линейные менеджеры в целом хотят брать на себя ответственность за управление своим персоналом или избегают её?
Скорее хотят. Не всегда умеют. И не всегда понимают, что именно надо делать. Во-вторых, многие любят медок, но не любят холодок: любят хвалить, но когда наступает конфликт или факап, идут к высшему руководителю или HR. Наверное, всю полноту ответственности за HR-вопросы брать пока не готовы, возможно, влияет и недостаток знаний. Недавний забавный случай: в этом году мы завершили оценку всех наших региональных офисов, оценили почти 700 человек по всей России. В том числе оценивали эффективность сотрудников через обратную связь от их руководителей о соответствии занимаемой должности. Результаты получились очень высокие: все руководители оценили своих сотрудников на 100 или 110, очень редко встречались оценки 95. Через некоторое время мне звонит руководитель филиала: «Хочу уволить руководителя регионального офиса». А у него оценка 95. То есть на шкале, которая начинается от 0 (и именно оценка 0 говорит, что человек не соответствует должности), руководитель выбрал 95 — неидеально, но хорошо. Это очень показательный пример: люди не готовы объяснять отрицательную обратную связь. Положительную объяснить легко: ты мне нравишься, ты хорошо работаешь, жму руку. А вот давать и объяснять отрицательные оценки пока не готовы, не умеют, не любят. Люди боятся увольнять, это некомфортно. Нанимать буду сам, а вот увольнять — пусть HR поработает.
Ты берёшь на себя эту грязную работу?
Приходится. Хорошо, что не везде: большинство руководителей самостоятельны в принятии решений как при найме, так и при увольнении. Но очень часто меня или моих коллег просят включиться в переговорный процесс, но это тоже часть работы HR, пусть и не самая приятная.
Про секреты управления женским коллективом
В России HR – не очень мужская профессия. Почему так?
То, что это женская профессия, я заметил ещё в университете: из тридцати человек на факультете мужчин было четверо. Ещё мне кажется, что роль HR в большинстве запросов всё-таки софтовая: пожалеть, поговорить, успокоить. Наверное, неправильно называть это мамой, но это точно более мягкая сила, нежели технический директор, который в 95% случаев мужчина. Во-вторых, вспомним, откуда в 2000-х годах возникали HR: из кадровиков, психологов, учителей. У меня нет правильного ответа, нужно ли что-то менять здесь, хотя я всегда за равноправие. Но вот в моей функциональной вертикали из мужчин я один, все остальные — женщины.
Можешь ли ты дать какой-то совет, как управлять чисто женским коллективом?
Это сложный кейс. Понятно, что многое решает профессионализм руководителя, это стандартно. Но мне кажется, что базово женщина нуждается в защите, мужской защите. Я всегда за своих девушек горой. И они знают, что я никогда не дам их в обиду: «Если у вас есть какие-то вопросы к моим подчинённым, задайте их мне, я сам разберусь». И в других компаниях я старался выстраивать эту линию.
Лояльность или компетенции — что ты выбираешь?
Компетенции. У меня здесь англосаксонский подход: человек должен быть профессионален и результативен. И даже если через год он заявляет, что ему сделали другое предложение, это жизнь, это рынок. Но и за год он мог принести большую пользу, и это для меня важнее, чем искреннее или неискреннее заглядывание в глаза.
Про ценности
В последние два года я вижу очень большой всплеск запросов на пересмотр или обновление ценностей. Последний раз такое было, по моим ощущениям, лет 15 назад, когда все их создавали. Явно есть запрос на появление новых смыслов в работе. При этом реализация этого запроса часто оставляет желать лучшего. Как тебе кажется, корпоративные ценности могут быть эффективным инструментом для организации?
Да, могут. Наблюдая «моду на ценности» с начала 2000-х, я в целом разочаровался в этом конструкте: очень часто их разработка заканчивалась золотой табличкой на стене или на сайте. Дальше в большинстве компаний ничего не происходило. Уверовал я в ценности, когда в прошлом году попал на стажировку в Кремниевую долину и покочевал там по высокотехнологичным компаниям. Своими глазами увидел, как ценности работают там. Это очень действенный инструмент при отборе людей: селекция идёт в основном ценностная. Отбор по ценностям, как система ПВО, работает по принципу «свой–чужой». Если человек «свой», его выбирают, пусть он даже чего-то не знает или недотягивает профессионально: научим, докрутим, в строй поставим.
Наверное, чтобы это так работало, ценности должны существовать как корпоративная идентичность. Если честно, я вижу, что во многих организациях ценности не работают, потому что нет этой корпоративной идентичности, а если она есть, то не в области ценностей.
Согласен. Ещё ценность должна лежать в плоскости стандартного рабочего поведения. В одной из компаний Кремниевой долины увидел ценность «предпринимательство». Спрашиваю: «У вас очень красиво сформулировано про предпринимательство, а как вы транслируете эту ценность? Что конкретно нужно делать?» — «Например, у нас каждый человек имеет право вне зависимости от своей специальности выдвигать, обсуждать и критиковать коммерческие идеи». То есть там никто не скажет: «Марьивановна, ты вообще из бухгалтерии, какие коммерческие идеи? Иди и бухгалтери, тут коммерсанты собрались». Их внутренний инкубатор бизнес-идей действительно работает. Люди получают и бюджеты, и проекты, если они выдвигают идеи. То есть если у компании есть ценность, то она отображается в ежедневном взаимодействии, в процессах. Это не просто табличка на стене с красивыми словами.
Ещё я сталкиваюсь с тем, что при разработке ценностей, да и моделей компетенций, самый большой барьер топ-команды — честно посмотреть в глаза правде и поговорить друг с другом без иллюзий. Вспоминаю свою работу в банке: мы боролись за то, чтобы из модели компетенций, которая распространялась на всех сотрудников, вычеркнуть инициативность. В банке она нужна максимум 20% сотрудников. Остальным она не только не нужна, но и противопоказана. Есть ли у тебя какие-то инструменты для того, чтобы фасилитировать такие не очень комфортные дискуссии в топ-команде и приводить их к полезному результату?
Если говорить про ценностную модель, к этой истории мы только подходим. Мы компания, которая честно живёт без ценностей: мы ещё пока молодые, себя как личность только начинаем осознавать. Но ты правильно заметил, что одной из целей разработки модели ценностей будет честное осознание себя, без воздушных замков. Ещё важный момент: мы хорошо знаем, что молодое поколение обращает серьёзное внимание на ценностную составляющую. Эмоциональная среда — это для них действительно важный фактор, в отличие от нас, иксов, которые могут терпеть, скрипеть, но огород копать. Возможно, ещё и поэтому выросло количество запросов на разработку ценностей: молодёжь не может не идентифицировать компанию с точки зрения её характера, цвета, души. Если ценностей нет, HR не может эту компанию продать. Возвращаясь к вопросу неудобных дискуссий — мы стараемся договариваться, находить компромисс, не теряя генеральную линию партии. HR вообще не должен приходить с проектом с позиции «я прихожу тебя проверить или научить». Нет, я прихожу тебе помочь — я хочу найти важное, про что ты и сам знаешь, но, возможно, со своей позиции не со всех ракурсов можешь увидеть. Наверное, такой заход и помогает формировать партнёрскую позицию.
Какими вещами или делами за время твоей работы HRD в разных компаниях ты больше всего гордишься?
Есть несколько проектов, про которые спустя годы от бывших коллег слышу: «Помнишь, мы с тобой придумали систему оплаты труда? Она до сих пор работает, люди счастливы». А тебя уже в этой компании давно нет, может быть, уже и забыли, как тебя звали. Был один кейс, когда удалось серьёзно реструктурировать убыточный комбинат. Акционеры бесконтрольно доверили менеджерам управление, в итоге предприятие шло под банкротство. Это был очень тяжёлый проект, он сопровождался увольнениями, перестройкой всей оргструктуры, формированием новой бизнес-модели. Сейчас это стройно работающее предприятие.
Что бы ты как HRD отказался или по факту отказывался делать?
Я не обманываю людей. Никогда не обещаю, если не уверен, что это сбудется. Никогда не нарушаю рекрутёрскую этику, сохраняю конфиденциальность в любых вопросах. Есть негативные вещи, которые делает HR, — сокращает процент премирования, выдаёт уведомления о сокращении. Это всего лишь работа. А по-человечески HR всегда должен оставаться с людьми честным до конца.
Все выпуски подкаста "Ясен HR" можно найти по ссылке или послушать с этой страницы:
