Виктория Лачинова, HRD СберМаркета — во время пандемии помогла компании увеличить количество экспертов по закупкам в 10 раз и расширить штат бэк-офиса в 3 раза. За 2020 год СберМаркет вырос в 15 раз. Виктория рассказала о том, как Сбер челленджит и поддерживает компании внутри экосистемы, что мотивирует сотрудников оставаться в СберМаркете, чем занимается Команда Счастья и Happiness Managers в СберМаркете, как помочь себе оставаться топ-перформером и почему культуру и людей для кандидата на позицию HRD оценивать важнее, чем бизнес-модель.
Про СберМаркет и отношения внутри экосистемы
Виктория, расскажите, пожалуйста, про СберМаркет — что это за сервис?
СберМаркет — это сервис по доставке товаров и продуктов с полок магазинов: гипермаркетов, супермаркетов. Зона покрытия — 147 городов России. Активно расширяем сеть за счёт привлечения новых ритейлеров и подключения новых городов.
Большая ли конкуренция на этом рынке?
Да, компаний, которые предоставляют похожие услуги, несколько, но бизнес-модели отличаются: разные компании покрывают разные метаконтексты и поведенческие модели: у каждого из нас как у клиента мотивация заказывать продукты разная — кто-то любит плановую доставку и заказывает 20 килограммов стирального порошка в месяц. Это одна потребительская модель. Другая модель: вы начали готовить, и у вас закончилась соль.
СберМаркет ближе к 20 килограммам стирального порошка или «закончился лавровый лист»?
Изначально наша модель – плановая доставка, а сейчас мы активно развиваем быструю доставку.
Название СберМаркет содержит в себе не только маркет, но и Сбер. В каких отношениях вы со Сбером?
Изначально наша компания называлась Instamart, в 2018 мы вышли на операционную прибыльность и привлекли внимание старших коллег из Сбербанка. В тот момент велись переговоры о создании экосистемы из технологических компаний. Нас туда пригласили. Мы провели эксперимент на двух городах, который показал, что к СберМаркету доверия больше, чем к Instamart, поэтому мы переименовались, Сбер вошёл в капитал компании.
Насколько активно Сбер участвует в управлении? В роли стратегического инвестора, операционного контролёра или как-то иначе?
В экосистеме каждая компания ответственна за свои бизнес-показатели. Сбер выступает в качестве инвестора, старших коллег, которые челленджат бизнес-план, мотивируют на более высокие показатели и методологически поддерживают.
А расскажите поподробнее про методологическую поддержку — её характер обязательный или скорее рекомендательный?
Рекомендательный. У нас тоже были страхи, они, к счастью, не оправдались. В Сбере работает профессиональная команда, и их помощь в части методологии очень нас поддерживает на этапе гиперроста: не приходится изобретать велосипед, можно брать готовые решения. Например, сейчас перед нами стоит задача развития навыков мидл-менеджеров. Одно из возможных решений — школа менторов. У Сбера она уже работает, поэтому мы познакомились с тем, как устроена у них эта программа. Сейчас стартуем совместный пилот.
А если бы вы нашли аналогичное решение не в Сбере, а в Яндексе, например? Вы бы могли воспользоваться «чужим» решением?
Мы коммерческая структура и работаем с лучшими решениями на рынке. Мы выбрали программу Сбера как одну из лучших. Если бы лучшего решения у Сбера не оказалось, мы бы выбрали то, что считаем правильным.
Про EVP СберМаркета
СберМаркет работает с двумя разнородными целевыми аудиториями работников — офисными сотрудниками и работниками доставки. Это сильно отличающиеся категории и по потребностям, и по демографическому составу, а иногда и по гражданству. За каждую из них идёт довольно ожесточённая борьба. Водители и курьеры могут получать меньше айтишников, но это такая же дефицитная на рынке категория. Вы идёте скорее по пути унификации ценностного предложения для сотрудников? Или, наоборот, вы делаете разное EVP для разных категорий?
Для нас в первую очередь важно показать, что мы все одна команда, у нас одна культура и ценности. Что касается конкретных HR-процессов — найма, адаптации, обучения, контроля работы со стандартами, — то они, конечно, отличаются, потому что удовлетворяют разные потребности наших сотрудников и партнёров.
Ценностное предложение СберМаркета на рынке труда в том, что мы в первую очередь дарим нашим клиентам время для чего-то важного. Мы помогаем нашим клиентам тратить единственный невозобновляемый ресурс – время — на себя, своих близких, и мы как команда даём этому волшебству случиться.
Это значит, что в 18:00 все ваши сотрудники идут домой и никто не работает по выходным?
Никто никуда не уходит, так как мы работаем на удалёнке:) А если серьёзно, то вся команда вовлечена в общие задачи, и если появляется какая-то идея, которой нужно поделиться в субботу или воскресенье, то мы это делаем.
Представим, что я ценный офисный сотрудник с офферами от СберМаркета, Avito, Утконоса. Как бы вы меня звали на работу и чем дифференцировали себя от других IT-компаний?
В первую очередь, мы бы выяснили вашу мотивацию, поняли, по каким критериям вы сравниваете эти компании.
А если бы я был водителем?
У нас лёгкая модель бизнеса, нет собственных складов, за счёт этого обеспечиваем большой поток заказов. Во-вторых, стабильность. В-третьих, мы напрямую подписываем договоры со сборщиками-водителями в отличие от других компаний, которые работают через посредников. Для многих наших ребят это очень важно.
Слово «Сбер» в названии СберМаркет повышает доверие клиентов. А как обстоит дело с кандидатами?
На самом деле по-разному. Кому-то важна стабильность, и он охотно откликается на вакансию компании из экосистемы Сбера. Кроме того, это ещё и перспективы роста, потому что экосистема зарекомендовала себя как технологичная среда, где можно быстро вырасти. Но есть, конечно, и «сберовские» клише, что мы какая-то очень большая структура, где сотрудники разных отделов не знают друг друга, коммуникации нарушены, согласования длительные. На самом деле это мифы. Взаимодействуя с коллегами из Сбера, мы постоянно в этом убеждаемся.
А бывают ли случаи перехода людей из компании в компанию внутри экосистемы Сбера?
HR экосистемы прикладывают очень много усилий для создания единого бесшовного пространства для сотрудников, чтобы переход из одной компании в другую был лёгкий для человека, безболезненный для отдающей стороны и максимально мягкий для принимающей. Мы на пути к единой IT-системе, где будет общая база данных кандидатов и общие вакансии. Пока это ещё разрознено, так как на автоматизацию нужно много времени, но в горизонте года-двух это будет. На данный момент мы договорились о принципах взаимодействия и коммуникации.
Если смотреть с точки зрения экосистемы, это большое преимущество: чем больше эффективных людей мы оставляем внутри, тем меньше тратим времени и сил на найм извне. С другой стороны, внутри экосистемы есть компании крупнее и меньше, более и менее успешные. И вряд ли можно установить единые грейды и единые вилки заработных плат. Всегда будет кто-то, кто более успешен, быстрее растёт или просто больше платит. Видите ли вы такие риски?
Если денежная мотивация для сотрудника ключевая, то он сам примет решение, куда переходить. Нам очень важно, чтобы каждый сотрудник работал в той компании и на той должности, которая подходит для него максимально. Если сотрудник считает, что он готов переходить в компанию с зарплатой выше, но при этом с продуктом, который ему неинтересен, или компанией, которая не совсем соответствует его культуре, почему бы и нет. Всех драйвят разные вещи, и круто, что можно найти возможность присоединиться к той команде, в которой будешь чувствовать себя востребованным.
А какие люди тяготеют к тому, чтобы работать в СберМаркете? Каков их мотивационный профиль?
Наших ребят очень драйвит социальная направленность бизнеса. Конечно, скорость — и роста компании, и масштабирования твоей работы. Например, разработчик выпускает фичу — она раскатывается на 147 городов России, и завтра она в айфонах всей страны. Такой масштаб и социальная направленность, а также наши амбициозные планы и команда всех драйвят.
Расскажите про социальную направленность: в чём она заключается?
Мы повышаем качество жизни наших клиентов. Получаем большое количество благодарных отзывов от тех, кто не может пойти в магазин за продуктами из-за проблем со здоровьем или детей, которых нельзя оставить одних.
Про гиперрост компании
СберМаркет сейчас в стадии очень бурного роста. За год вы выросли в 15 раз. Расскажите, каково быть HR-директором на этапе такого роста, с какими вызовами и сложностями вы сталкиваетесь?
Мы выросли очень быстро, и в 2020 году перед нами в первую очередь стояла задача обеспечения безопасности. Это был наш пункт №0. Мы снабдили все наши точки средствами индивидуальной защиты, наших штатных сотрудников перевели на надомную работу. Во-вторых, нам пришлось быстро трансформировать процессы, разрабатывать инструменты, которые помогают закрывать потребности не внутренними силами, а через привлечение аутсорс-компаний, фрилансеров.
По каким направлениям используете аутсорсинг?
На самом деле по всем. Стали привлекать компании, которые предоставляют дополнительных сборщиков-водителей, помогают закрывать вакансии, проводят тренинги для наших сотрудников.
Есть ли HR-функции, которые вы не готовы отдавать на аутсорс?
Да, это профподбор, обучение, компенсации и льготы. Ну и наша уникальная команда счастья — естественно, никто извне не сможет делать эту работу.
Давайте остановимся подробнее на команде счастья — что это за люди?
Это часть HR-команды, ответственная за одну из трёх стратегических целей. Перед нами стоит три цели: найм топ-перформеров, создание эффективной среды для раскрытия их талантов, а третье — прокачка талантов. Команда счастья занимается второй целью: сохраняет и развивает микроклимат свободы, в котором можно экспериментировать и сконцентрироваться на рабочих задачах. Также эта команда делает крутые мероприятия. И именно благодаря ей нам удалось не только сохранить высокий уровень NPS на удалёнке, но и повысить его на 3 пункта.
А что конкретно делают сотрудники Команды счастья?
У каждого отдела есть свой Happinies Manager, они реализуют проекты для своего отдела. Это различные выезды, корпоративные мероприятия, разработка брендированной продукции. Мы стараемся быть с нашими сотрудниками в самые важные вехи их жизни: присоединение к команде, прохождение испытательного срока, свадьба, день рождения, повышение на работе. Мы поддерживаем сотрудников в сложные периоды, например, во время болезни. В период пандемии команда счастья подключила корпоративного психолога, онлайн-фитнес, то есть они сделали всё для снижения тревожности и напряжения сотрудников. В пандемию нам удалось не увеличить текучку. Есть мнение, что счастье — это очень абстрактно, померить возврат инвестиций в это невозможно, но на самом деле это не так: измерить экономическую эффективность можно.
Признайтесь честно: вам трудно на это выбивать деньги?
Требуется чуть больше времени для обоснования, но так как мы data-driven компания, а в e-commerce все HR дружат с цифрами, это не составляет труда — обосновать необходимость трат как перед нашей финансовой функцией, так и перед Сбером.
Насколько за период роста СберМаркета поменялась ваша топ-менеджерская команда? С точки зрения состава и подходов к работе?
С точки зрения состава нам удалось не поменяться. И это хороший знак для нас: мы сохранили команду, разделяющую наши ценности. Эти ребята показывают высокую эффективность даже в условиях неопределённости. Это редко встречающееся качество. С точки зрения подходов изменения, конечно, есть. Мы стали сталкиваться с новыми задачами. Буквально за последний год каждый из руководителей примерно 5 раз поменял свою зону ответственности.
Это увеличение скоупа или это ротация на горизонтальном уровне?
Это и скоуп, и зона ответственности, и новый функционал, и команды в подчинении.
Если смотреть на вашем примере, сколько человек было у вас в подчинении год назад?
Четыре.
А сейчас?
Восемьдесят. И это требует абсолютно других подходов с точки зрения стиля менеджмента. Если в маленьком стартапе система мотивации ориентирована на тёплое тесное взаимодействие, то сейчас нет возможности уделять каждому столько времени, поэтому мы действуем через стандартизацию процессов, а эту теплоту передаём реже, но точечно.
Скорость изменений — это интересная тема. Сейчас, если ты работаешь в большой компании, принято рвать на себе рубашку и говорить, как ты счастлив и рад изменениям, неопределённости. А скажите для наших читателей по-честному: какие эмоции у вас такая скорость вызывает? Понятно, что это жутко интересно. Но насколько на самом деле страшно вам как человеку, а не как HR-директору?
Пока мы живы, нам всем страшно, и это нормально. Этот адреналин аккумулирует наши силы на решение проблем. Включаются инстинкты «нужно бежать». При этом бежать нужно с умом, не выгорать, следить за своим ресурсом, потому что высок риск дефокусироваться относительно огромного скоупа задач. Поэтому страшно, но нужно продолжать бежать с умом.
Что делать, чтобы не выгореть?
Я стала больше общаться с семьёй — людьми, которым всё равно, я топ-перформер или нет. Удалёнка сделала так, что с коллегами мы стали взаимодействовать только по работе. Поэтому мы в СберМаркете завели специальные слоты, когда мы созваниваемся и говорим о чём угодно кроме работы – это помогает отвлекаться. Ещё помогает спорт и дыхательные техники — расслабляют мозг. На самом деле нужно просто наслаждаться жизнью. Те редкие минуты, когда удаётся расслабиться, я научилась проживать на 100%. До пандемии это было наполовину: «Питаться правильно начну потом, потом съезжу в отпуск». Сейчас мы как воздух хватаем каждую возможность отдохнуть, и это время нужно на 100% провести в кайф. Пандемия научила нас жить здесь и сейчас.
Про HR-фокус СберМаркета на ближайшие годы
Каков ваш фокус с точки зрения дальнейшего развития HR-процессов в СберМаркете? Продолжать так же бурно расти или чуть-чуть замедлять рост и стабилизировать процессы?
Я не могу ставить HR-задачи в отрыве от наших бизнес-задач. Мы ставим перед собой целью сотворчество и сопровождение роста компании, чтобы организация сама себя воспроизводила и делала это быстро и качественно.
Если предположить, что через 2 года у вас будет карьерная развилка и вы будете выбирать между двумя офферами, что вы выберете: компанию, которая будет так же бурно расти, или компанию, в которой нужно будет систематизировать хаос и повышать качество процессов?
Периодически я сама себе задаю этот вопрос. Где ещё я могла бы применить те навыки, которые я сейчас получаю в СберМаркете? И я всё время наталкиваюсь на мысль, что слезть с того адреналина, который бурлит на этапе гиперроста, очень сложно. Поэтому я выберу компанию, которая будет проходить гиперрост.
Мне кажется, что вы воплощаете мечту очень многих HR-специалистов: вы пришли в стартап и выросли вместе с ним до очень крупной компании. Многие хотели бы пройти вашим путём. Но по статистике из пяти стартапов чытере умирает в первый год, а по-настоящему вырастает один из тридцати. И выбрать тех людей и тот стартап, в котором будет возможность сделать резкий скачок, непросто. Как бы вы сформулировали критерии такого выбора?
В первую очередь, я бы смотрела на корпоративную культуру. Вы выбираете компанию, в которую будете инвестировать время, навыки и усилия. Поэтому очень важно разделять ценности с фаундерами и всей командой. Ещё порекомендую обращать внимание на задачи — они должны быть амбициозными, новыми, чтобы была возможность прокачивать навыки и расти.
То есть вы в большей степени рекомендуете оценивать культуру и людей, чем бизнес-модель?
На бизнес-модель HR может повлиять опосредованно, а на культуру влияет сильнее.
Может ли HR поменять культуру, которую задают фаундеры?
Сначала необходимо понять, зачем её менять. Но однозначно невозможно построить компанию, которая будет разделять ценности, отличные от ценностей фаундера. HR может лишь усилить, распространить эту культуру, сделать так, чтобы вся команда её придерживалась.
Все выпуски подкаста "Ясен HR" можно найти по ссылке или послушать с этой страницы:
