Про лидерство в организации: интервью
с Ольгой Перекопской

Начну наш разговор о лидерстве с теоретического вопроса: мы слышим про демократическое, авторитарное, вовлекающее лидерство. А есть ли какая-то исчерпывающая классификация стилей лидерства?

В первую очередь назову Теорию большой пятёрки навыков, которая начала формироваться с 60-х годов прошлого века и основана на большом мета-исследовании. Она говорит о том, что все человеческие качества, имеющие отношение к работе, укладываются в 5 факторов: доброжелательность, добросовестность, эмоциональная стабильность, экстраверсия и открытость новому.

Второй большой труд — исследование Майка Ломбардо и Боба Эйхингера. Это всем известная модель Lominger. В ней 4 кластера, но главное достижение Ломбардо — выделение в качестве ключевого объединяющего их фактора Agility (по-английски — движение, ловкость, гибкость). Все факторы, через призму которых нужно рассматривать лидерство, Ломбардо обозначил через Agility: Mental Аgility (Системное мышление), Results Agility (Приверженность результату), People Agility (Взаимодействие с людьми), Change Agility (Открытость изменениям). Agility — неотъемлемая часть, она показывает, что человек всегда будет стремиться развивать качества, лежащие внутри этих четырёх больших кластеров.

Ты говорила, что лидерские качества во многом даны природой. Значит ли это, что люди изначально делятся на тех, кто может и не может быть лидером? Или это скорее значит, что человеку важно понимать, в каких ситуациях и как развивать лидерские качества? И нужно ли всем стремиться к лидерству?

Первое не исключает второе. Изначально у человека есть задатки, которые можно отнести к одному из 4 кластеров Ломбардо. Этот набор, как мозаика, так или иначе сигналит о себе с детства. Но если человек хочет демонстрировать высокий уровень во всех 4 кластерах — всё время быть в движении, быть открытым новому, менять картину жизни — то на разных этапах он придёт к тому, что ему необходимо «добирать» в том или ином качестве, которое не так ярко выражено по сравнению с другими, — через обучение, развивающие действия. А про общее стремление к лидерству: общество разнородно, кому-то важнее стабильность. И это не значит, что, выбирая нелидерство, человек выбирает не свой путь.

Исследования говорят, что открытость новому — одна из самых трудноизменяемых черт. При этом современный дискурс про карьеру и лидерство подразумевает, что каждый должен в себе воспитывать эту открытость новому. Правильно ли это?

Я согласна, что воспитать это качество сложно. Открытость новому – это вечная любознательность: а как по-другому, а как у других? Лидер сам не всегда знает, какое решение правильное, а какое нет, но он точно ориентируется на то, как это устроено у других. И это помогает ему привлекать нужные ресурсы вовремя.

Есть устойчивые черты характера — добросовестность, доброжелательность, эмоциональная стабильность. Они характеризуют склонность к социализации. Открытость новому и экстраверсия больше свойственны тем, кто стремится к самореализации. Эти факторы у человека находятся в разной пропорции. Так же, как в бизнесе есть две важнейшие парадигмы: run — поддерживать бизнес. И парадигма change — менять что-то в точках разрыва. В зависимости от того цикла, который переживает компания, ей требуются люди с уклоном в ту или другую сторону: либо с акцентом на самоактуализацию и готовность идти на прорыв, либо с фокусом на стабильность и устойчивые отношения в коллективе.

Сейчас в бизнесе довольно популярна концепция disruptive leadership, но все же не могут быть disruptive. И даже одна и та же компания не может быть постоянно disruptive. Как это сочетать с фокусом на эффективность и стабильность?

Многие компании принимают модель, когда фокус на disruptive, на коренные изменения операционной модели бизнеса выносится в отдельное подразделение. Оно занимается только этим и не обременено показателями эффективности и стабильности, этим занимаются другие. Нельзя одновременно челленджить статус-кво и, с другой стороны, его поддерживать.

Про звёздные команды

Все очень любят фразу «Нам не нужна команда звёзд, нам нужна звёздная команда». Что нужно, чтобы из амбициозных людей сделать слаженную команду, где люди не наступают друг другу на пятки, а помогают друг другу?

Ответственность за звёздную команду лежит на CEO, который должен понимать конфликт интересов руководителей разных функциональных подразделений, их амбиции, точку зрения и правоту. Мудрость CEO в том, чтобы направлять амбиции и конфликты этих людей в позитивное русло. Потому что конфликты должны быть, команда без конфликтов — самое страшное, что может случиться с членами правления, поскольку включаются центробежные силы, и люди уходят в сохранение текущего статуса-кво, безмолвно посылая коллегам сигнал «твоё — моё, моё не трожь». Возникает стагнирующее болото, и только в конфликте интересов руководителей разных функций рождаются решения, которые могут стать точкой разрыва, когда действительно стоит изменить операционную модель организации и схемы взаимодействия. Эту точку может увидеть только CEO.

Кто из руководителей, с которыми ты работала, лучше всех справляется с такой задачей?

Не могу сравнивать, но назову те компании, где я была ближе всего к руководителям такого уровня: генеральный директор Группы Метинвест Юрий Рыженков. Я видела конфликты, которые возникали у членов правления холдинга, и наблюдала, как Юрий, не ущемляя ничьи интересы, умел управлять ими, давал руководителям пространство для свободного выражения своих чаяний, стремлений, ни в коем случае не добиваясь усреднения и размазывания этой конфликтной истории по углам. Ещё одна компания с такими лидерами — ТНК-BP, где было много конфликтов между акционерами. Приведу в пример Боба Дадли — управляющего директора с 2003 по 2008, Германа Хана — исполнительного директора, Андрея Яновского — вице-президента по персоналу ТНК-BP.

Про женское лидерство

Существует ли, на твой взгляд, какой-то особый женский стиль лидерства или это упрощение, и с женским стилем связывают People Agility, умение договариваться, которые могут быть выражены в лидерах вне зависимости от их пола?

С одной стороны, есть универсальные качества, на которые стоит смотреть без гендерных ограничений. Из тех четырех кластеров, которые мы назвали вначале, влияние на людей обычно более выражено у женщин — с их умением выстраивать отношения, недирективно влиять.

Но что я бы вынесла на поверхность в этой теме, — традиционное приписывание мужских черт лидерским качествам женщины. Я считаю, что есть одно качество, которое не должно быть в дефиците у женщины-лидера. Это решительность, смелость принимать решения, двигаться вперед, брать амбициозные цели.

Согласен, традиционно считается, что мужчины более решительны, но мой личный опыт это скорее не подтверждает. Я видел очень много решительных женщин в бизнесе и очень много нюней мужского пола. Ещё я бы добавил, что решительность важна не только потому, что промедление – это потеря. Вопрос ещё и в том, что нерешительность очень ресурсозатратна. Она одинаково затратна как для самого лидера, которого разъедают внутренние сомнения, так и для организации, которая не понимает, куда бежать и когда будет решение. По моему опыту, это самая некомфортная ситуация для организации.

Ты назвал нерешительность, а я бы добавила ещё одно качество, которое точно будет барьером на пути лидера, – обидчивость. Она ставит блок на проявление многих лидерских черт. Обидчивость так же ресурсозатратна, как и нерешительность: она опускает человека в мелочи, а лидер — это всегда про умение выйти из деталей и увидеть перспективы для принятия серьёзных решений.

Про сопротивление руководителей программам развития будущих лидеров

Бывает, что руководители с подозрением относятся к программам развития внутренних лидеров, поскольку видят в них конкуренцию самому себе. Сталкивалась ли ты с ситуациями, когда было трудно объяснить топ-руководителям, зачем внутри организации находить людей, которые могут прийти на смену текущей управленческой команде?

Да, руководители определённого уровня — как правило, локальных филиалов, структур, подразделений, дивизионов, отдельных производственных площадок — действительно часто бывают тем бутылочным горлышком, которое не даёт возможности менеджерам более высокого уровня увидеть, на кого можно положиться и сделать ставку в развитии компании. Это сопротивление естественно: кто-то боится, что его подсидят, кто-то просто не хочет отдавать своего сильного человека, который делает бизнес на месте: есть опасение, что его обязательно заберут, стоит только показать. Эти страхи естественны, а главный способ преодолеть их — заручиться поддержкой руководства самого высокого уровня. Я в своей практике делала это по-разному. Например, однажды мы демонстративно провели на одном из предприятий Метинвеста центр оценки. 50% участников этой оценки были из кадрового резерва, то есть номинированы руководителями. Остальных участников мы в HR отобрали сами, ориентируясь на свои ощущения. Что интересно, высокие результаты показали люди, которых никто не выдвигал в кадровый резерв. Это стало предметом обсуждения для всей организации. Ещё один способ показать ценность поиска и развития внутренних лидеров — вовлекать руководителей подразделений в заполнение вакансий. Например, открывается вакансия финансового директора холдинга. И каждое предприятие должно выдвинуть кандидата из своих сотрудников на эту вакансию — причём кандидат должен представить своё предложение по улучшению дел и развитию направления. Директор предприятия один раз выдвинул не самого сильного человека на такой открытый конкурс, второй, а на третий раз ему будет просто стыдно отправлять слабого кандидата.

Но People Review может приземлиться только на определённом этапе развития культуры. Мне в ТНК-BP удалось это сделать только в 2012 году, хотя компания существовала с 2003. Это непростая задача — вовлечь руководителей в обсуждение позиций ниже их уровнем, чтобы рассмотреть резервистов, которые могут в течение года вплестись в эти шахматные перестановки в периметре большого холдинга.

Про инструменты развития будущих лидеров

Поговорим об инструментах развития будущих лидеров. Форматов сейчас очень много, при этом я слышу разные мнения про их эффективность. Какие инструменты развития лидеров, на твой взгляд, наиболее действенны?

Я считаю, что мы должны прийти к двум форматам: experiential learning (обучение через практику) и создание среды для самообучения: человек должен сам находить способы и возможности повышать свою грамотность в разных вопросах. Внутри этих больших программ должна быть система баллов, очков для отслеживания эффективности. Потому что иногда отбор на определённые программы развития происходит с некоторой погрешностью.

Поддержу тебя: не раз наблюдал на практике, что на выходе программ развития «золотым фондом», людьми, которые приложили больше всего усилий и больше всех готовы куда-то двигаться, оказываются далеко не те, кто на старте был в топе рейтинга. А часто это люди, которые изначально скептичнее остальных относились к идее развития. Но если обратить их энергию сопротивления в вектор развития, то это даёт очень сильный эффект.

Да, ведь критическое мышление — это признак системного мышления. Многие большие лидеры — профессиональные скептики: они всегда ведут скептический диалог в отношении информации, полученной по какому-то вопросу. Но если привлечь их на свою сторону и создать им условия для того, чтобы они постоянно узнавали что-то новое и видели пользу от полученных знаний, то это будут наши люди.

Про запретные зоны для лидера

Чего, на твой взгляд, не может и не должен делать лидер ни в коем случае?

Самая большая запретная зона для лидера — открытое грубое давление.

Может ли лидер иногда вводить свою команду в заблуждение или скрывать часть информации, если считает, что это во благо? Например, ситуация кассового разрыва, когда нет никакой информации о том, когда он будет закрыт. Тем не менее сложно себе представить директора, который выходит к команде со словами: «Ребята, я не знаю, когда мы вам заплатим». Как лидеру найти правильную грань честности?

С одной стороны, ты не можешь людям врать, с другой — иногда лидер сам не знает правильного ответа. Здесь важно транслировать приверженность тому, что компания выплатит все долги по заработной плате, процесс находится на рассмотрении в течение такого-то срока. Людям нужно ставить границы, в пределах которых они не будет поднимать этот вопрос, иначе это только усилит напряжение и неизвестность. Но понимая те границы, которые ты высказал коллективу, ты точно должен вложиться в то, чтобы предпринять действия в их рамках.

Я согласен, что умение держать слово очень важно для лидера. Доверие долго завоёвывается, но теряется очень легко. Это один из уроков, которые на каком-то этапе своей карьеры выучил я сам. Часто хочется пообещать людям больше, потому что ты действительно веришь, что это произойдёт. Но если ты не уверен и пообещаешь, а этого не случится, то бумеранг к тебе вернётся, и будет очень больно. Ты окажешься человеком, который пообещал и не выполнил — и не потому, что хотел обмануть, а потому, что искренне верил в светлое будущее.

Согласна с тобой, у меня в жизни тоже были такие ситуации, когда я взяла себе за правило не давать обещаний, не подтверждённых какими-то дополнительными возможностями.

Про возраст лидера

Давай перейдём к вопросу лидерства и возраста — есть ли какие-то ограничения как снизу, так и сверху, которые определяют минимальный и максимальный возраст лидера большой организации?

Считаю, что любой руководитель крупной организации должен серьёзно освоить контекст, особенности производства. Примером может быть Михаил Юрьевич Карисалов, который возглавляет СИБУР. Знаю, что он долгое время работал в Тобольске, где осваивал азы управления нефтехимическим предприятием и сложности всех схем переработки. Поэтому здесь юнца не вижу. Но совсем по-другому обстоит дело, например, в стартапах из цифровой сферы.

Читал исследование, что те CEO, которые по тем или иным причинам теряют позицию, после 45 лет фактически не могут найти работу. Многие из них уходят либо в консалтинг, либо в свой бизнес, либо оказываются в роли члена совета директоров, но это принципиально иная роль.

Могу сказать, что CEO, вышедший из одной отрасли, не будет приветствоваться рынком в другой отрасли.

Поспорю с тобой: известный пример — Михаил Слободин, который работал в ТНК-BP, затем в энергетике, а потом вышел на позицию CEO в Билайн. Насколько я знаю, компания воспринимала его очень хорошо несмотря на небольшую профильную экспертизу. Или всё-таки Михаил — настолько яркий человек, что это скорее исключение?

Да, Михаил — яркий человек, там есть и своя история взаимоотношений с акционерами. Но в целом умение переключиться, то самое agility — признак большого лидера. Конечно, примеры этому есть. Но есть и трудности, которые люди испытывают, обрывая карьеру в одном направлении и начиная в другом. Историй обрыва таких карьер — когда CEO, не проработав и года, уходит из новой отрасли — гораздо больше, чем успешных кейсов.

Про секреты успешного взаимодействия CEO и акционеров 

Часто компетентные, квалифицированные и мотивированные люди не добиваются успеха, потому что не выстроили отношения с акционерами. Какие ты здесь видишь секреты успеха? И наоборот — какую модель взаимодействия принять для себя акционеру в отношениях с CEO?

В управлении компанией акционерами проблема может быть даже не в самом акционере, который понимает необходимость и важность перемен, нанимая СЕО. Часто проблема в тех людях, которые прошли путь вместе с акционерами — руководят функциями, крупным подразделениями. Этот путь они прошли благодаря лояльности, преданности акционеру. И тогда СЕО приходится иметь дело с людьми, которые, безусловно, многое сделали на этапе консолидации компании. Но на этапе развития из-за недостаточности своих знаний, кругозора, навыков они часто становятся тем балластом, сопротивление которого приходится преодолевать. А акционер не может с ними расстаться — это его ближайшие товарищи, которые преодолевали с ним трудности и которых нельзя просто вычеркнуть. Иногда это самая большая проблема СЕО. Конечно, здесь важна критическая масса людей у руля компании, которые взяли управление организацией не из принципа лояльности, а из желания развивать компанию и прикладывать свои знания и ум. СЕO обязан выстраивать отношения с акционером, говорить с ним на эти сложные темы.

С другой стороны, чем ближе ты находишься к вершине компании, тем важнее не просто ассертивное влияние и убеждение, но и способность слышать мнение других, учитывать нюансы, уметь оппонировать на языке собеседника, не во всех ситуациях считать себя центром вселенной. Нарциссизм — это невосприятие критики, которое нередко встречается у лидеров. То есть руководителю важно сохранять способность прислушиваться к критике и в то же время не потерять уверенности в себе, потому что без неё тоже невозможно на самом верху компании. Но нарциссизм подразумевает не просто уверенность в себе, а безоговорочное неприятие критики в свой адрес.

Мне кажется, что часто это защитная реакция на тот объём стресса и сомнений, которые есть у любого лидера. Прислушиваться к справедливой критике и чётко отстраиваться от нерелевантной — это большое искусство, которое доступно далеко не всем даже успешным лидерам.

Вспоминаю труд Макиавелли «Государь», в котором на вопрос «Кем правителю окружать себя — льстецами или критиками?» наставник отвечает: «Льстецами, чтобы не терять уверенность в собственных силах, но при этом наделить одного-двух человек полномочиями говорить правду и критику. Так будет сохраняться баланс».

Про поиск лидерского пути

Представим человека в начале карьерного пути, который хочет получить ответ на вопрос «Как я могу проявить свои лидерские качества? Есть ли они у меня? Как их лучше развивать?». Что бы ты посоветовала? Как искать свой лидерский путь?

Посоветую провести инвентаризацию и делать это регулярно: смотреть, что у тебя получается, к чему больше интереса — к информации или людям? Что тебе органичнее — желание докапываться до сути или желание постоянно двигаться вперед? Важно уметь анализировать любой опыт, делать из него выводы. Конечно, во многих корпоративных развивающих программах есть инструменты для определения склонностей к виду деятельности и типу карьеры. Но человек должен сам уметь сознательно это определять. Поэтому факторы успеха на пути к лидерству — понимание себя, своих сильных и слабых сторон, интересов, оценка опыта. Это тот вектор, который человек должен прочувствовать изнутри.

Про карьерных консультантов

Ты очень опытный карьерный консультант, а как ты относишься к обилию предложений по карьерному консалтингу сегодня на рынке?

Оно меня пугает. За навыками карьерного консультанта скрывается способность образовывать другого. Коучинг — это ведь только одна сотая часть навыков карьерного консультанта. В практике карьерного консультирования есть и инструменты психоанализа, потому что людям на разных этапах нужно уметь помочь разобраться с их предназначением. Выбор карьеры и вопросы развития карьеры сложны, как сложна жизнь самого человека. Начиная работать, иногда строишь целую историю, целую вязь и применяешь совершенно разные практики, чтобы помочь человеку разобраться в себе и управлять своим профессиональным развитием. Думаю, что время выкристаллизует и это как профессию. Надеюсь, что приму в этом участие.