Максим Поташев:
Не учу людей жить,
учу их принимать решения
Максим Поташев — основатель консалтинговой компании RP Consulting, бизнес-консультант, магистр игры «Что? Где? Когда?» — в выпуске Ясен HR про управление командами, принятие решений и лидерство. Помогает ли медийность в бизнес-консультировании? Из каких шагов состоит процесс принятия решений? Как балансировать эмоции и разум, принимая бизнес-решения? В чём преимущества и ограничения метода мозгового штурма? Зачем формировать команду с учётом командных ролей и кто может стать лидером?
Максим, для начала расскажи про ту часть своей жизни, которая меньше освещается в телевизоре: знаю, что ты много лет занимаешься управленческим консультированием, а какая у тебя специализация и область интересов в этом направлении?
Я долго руководил маркетингом и продажами в разных больших компаниях, а с 2009 вместе с коллегами решил делиться опытом в качестве консультанта, так была создана компания RP Consulting, которую я возглавляю. Поначалу специализировались на том, чем занимались и до свободного плавания, — маркетинг, продажи, клиентский сервис. А потом оказались очень востребованными другие направления — всё, что связано с принятием решений, командообразованием, лидерством.
Когда ты работаешь с клиентом, помогает ли тебе узнаваемое имя, бренд? Думаю, для продаж это очень хорошо, а непосредственно в работе? Не мешает ли известность?
«Вы что, ещё и работаете?» — этот вопрос преследует меня ещё со времен работы топ-менеджером. Почему-то людей это удивляет. Но известность ведь бывает разная. Если это, условно, Моргенштерн, — это одна история. А если человек известен деятельностью, всё-таки связанной с интеллектуальным трудом, то это совсем другое.
Про принятие решений
Ты сказал, что одна из самых востребованных тем в твоей работе сегодня — принятие решений. Мы тоже много работаем в этом направлении, и я не удивлён, что спрос на это высок. При этом на рынке огромное количество компаний, которые предлагают тренинги по развитию коммуникативных навыков, лидерства и т. д. А вот научить, как принимать решения, может мало кто. Как ты пришёл к этой теме?
Однажды ко мне обратилась компания, крупнейший авиаперевозчик в Европе. У собственника было ощущение, что в компании нет прозрачных механизмов принятия решений, нужно было задать стандарты в этом направлении. Часть программы по разработке таких стандартов и обучению сотрудников готовил я. Для меня это было большим вызовом: во-первых, я боялся впасть в модную сейчас тематику про личностный рост, про то, как «стать лучшей версией себя». Обучая людей принимать решения, очень велик риск скатиться в морализаторство и начать учить жить. Мне этого очень не хотелось. Я начал с того, что прочитал всё, что написано на эту тему на русском, и большую часть того, что на английском.
Что я понял: единой стройной системы, описывающей подход к принятию решений, до сих пор не существует. Дальше всех в этом вопросе продвинулся великий математик Анри Пуанкаре, который в конце 19 века задумался, что происходит в голове учёного, когда он сталкивается со сложной творческой задачей. Он написал несколько интересных статей про это, и уже после его смерти на них обратил внимание английский психолог Уоллес. Так был сформулирован алгоритм Уоллеса–Пуанкаре из пяти шагов. Первый — выявление проблемы. Часто на этом всё заканчивается, потому что выявить проблему — уже сделать гигантский шаг к её решению. Второй шаг — формализация, то есть превращение проблемы в задачу: постановка чётких целей и условий, описывающих проблему. Это тоже существенный шаг на пути к решению, потому что он задаёт чёткий контекст, понимание предметной области и релевантных моделей решения. Третий шаг — самый интересный — это активный поиск, или генерация идей. То, что называется мозговым штурмом. Четвёртый шаг — выбор. Часто принятие решения ошибочно сводится к одному выбору, но сначала нужно понять, из чего выбирать. Подходы могут быть разными, но так или иначе к четвёртому шагу мы должны иметь набор вариантов, чтобы объективно их оценить. Пятый шаг — проверка, когда мы на практике пытаемся подставить наше решение в условия задачи и посмотреть, что из этого получится.
Какой из этих шагов, на твой взгляд, самый проблемный?
Как ни странно, четвёртый — выбор. Есть даже такое понятие — боязнь выбора. Приведу в пример один известный маркетинговый эксперимент: два кафе, в одном 3 сорта мороженого, в другом 27. Нужно решить, в какое пойти, они рядом. Первая реакция любого человека — пойти туда, где 27: там больше, там лучше. Человек заходит, глаза разбегаются, он испытывает муки выбора, причём чаще неудачного, потому что за свои страдания достойную компенсацию получить сложно, даже если мороженое было вкусное. Поэтому в следующий раз он пойдёт туда, где три варианта, и это работает во многих случаях. Я же считаю выбор самой интересной и во многом самой приятной частью, главное — себя правильным образом настроить.
Я бы ещё отнёс к проблемным этапам формализацию.
Да, большинству не хватает школы формализованного мышления — это то, что мы утратили. В 19 веке в классическом образовании много внимания уделялось логике, вырабатывались определённые навыки и паттерны мышления, они позволяли чётко формулировать задачи и точно прописывать их цели и условия. В современной школьной программе логики нет.
Мне кажется, сложность формализации вызвана ещё и тем, что у процесса принятия решений часто есть серьёзная эмоциональная валентность. Если ты к самой проблеме относишься с каким-то градусом эмоции — даже неважно, положительный модуль у этих эмоций или отрицательный — то формализовать сложно. Я часто наблюдаю, как люди перескакивают через этап формализации и начинают либо браться за первое попавшееся решение, либо что-то придумывать там, где придумывать не надо.
Связь принятия решений с эмоциональной составляющей — очень интересный момент. Она действительно есть, так как многое завязано на интуицию, то есть на эмоциональную сферу, сферу подсознания. Есть один из этапов — генерация идей, — где эмоциональная оставляющая важна: там активно подключается подсознание и происходит эвристический поиск решений. Про эвристику приведу в пример всем известную историю про Архимеда. Ему нужно было проверить, серебряная или поддельная корона у царя Гиерона. Царь не доверял своему ювелиру (в итоге не зря не доверял, ювелира казнили), а Архимед был дальним родственником Гиерона и известным учёным, и перед ним встала задача сравнить плотность серебра с плотностью того материала, из которого была сделана корона. Чтобы узнать плотность, надо знать массу и объём. С массой всё в порядке, Архимед умел взвешивать, а вот как измерить объём, он не понимал. Посчитать объём простого геометрического тела было легко, но корона — это всё-таки не кирпич. Он бился, применял разные логические методы, аккумулировал все свои знания — не помогало. Наконец ему всё надоело, он решил расслабиться, пошёл в баню и погрузился в ванну, где заметил, что объём воды вырос — её вытеснило его собственное тело. Архимед понял, что таким образом можно измерить любой объём, и так обрадовался, что голый выскочил из бани, бегал по городу и кричал то самое слово «эврика», то есть «нашёл».
Эта история на самом деле о том, что решение родилось не тогда, когда Архимед целенаправленно работал над задачей, а когда немножко отвлёкся, переключился, передал управление подсознанию. Игра «Что? Где? Когда?» часто моделирует именно эту ситуацию: когда упорный штурм не даёт решения, некоторое отвлечение, подключение эмоциональной сферы результат даёт.
А вот на следующем этапе — выбора — всё наоборот: есть специальные методы, направленные на то, чтобы дистанцироваться от эмоций. Помогает и классический квадрат Декарта, его суть в том, чтобы разложить любое решение на плюсы и минусы. Он работает на дистанцирование от эмоций, потому что когда мы всё расчленили, относиться к этой расчленёнке как к любимому детищу сложно. Одним словом, на разных этапах принятия решения мы должны по-разному балансировать рацио и эмоции.
Если мы говорим про принятие решений в бизнесе, то сочетание рациональной и эмоциональной сферы должно быть реализовано через умение одного человека переключаться между разными паттернами мышления или через принятие решения несколькими людьми с разными паттернами?
Это очень зависит от того, как устроен бизнес. Если вы индивидуальный предприниматель, деваться вам некуда. А если у вас есть команда, то она может стать инструментом для принятия эффективных решений. Эдвард де Боно, известный гуру в этой области, придумал концепцию шести шляп мышления, она помогает посмотреть на ситуацию под разными углами и применить к ней разную оптику. Можно распределить эти шесть шляп между членами команды, а может и один человек примерять то одну, то другую шляпу.
Есть интересные исследования о том, что команда склонна принимать более рискованные решения, твой опыт это подтверждает?
Да, во-первых, в команде ответственность распределена между её участниками, а во-вторых, работает наша подсознательная вера в коллективный разум, который не может ошибаться. Мы ему доверяем больше, чем себе.
Часто в бизнесе командному обсуждению мешает боязнь критики: «как критиковать другого человека, он же на меня обидится?»
Метод мозгового штурма был придуман ровно по этой причине: идея Алекса Осборна заключалась в том, что нужно исключить компонент критики на первоначальном этапе обсуждения. Этому предшествовала идея о том, что в команду надо набрать максимально разнообразных людей с бэкграундом, далёким от предметной области. Метод был придуман для решения инженерных задач. Сам Осборн был рекламщиком и задумывался о том, как привлекать к поиску решений не профессионалов, не инженеров и не учёных, а художников, музыкантов, финансистов и юристов — в надежде на то, что они посмотрят на ситуацию с другой оптикой. Тогда и возникла проблема: эти люди боялись высказывать свои идеи, боялись выглядеть глупо, быть дилетантами на фоне профессионалов. Они по сути таковыми и были. Поэтому пришлось жёстко запретить критиковать: нельзя говорить «нет». Иногда это работает.
Ты когда-нибудь видел настоящий мозговой штурм?
Даже, наверное, проводил. С моей точки зрения, это эффективный инструмент не универсального действия. Он нужен в определённых случаях, каких не очень много. «Что? Где? Когда?» — хороший пример мозгового штурма. Как происходит обсуждение в течение минуты? Понять вопрос как проблему, формализовать, ввести определённые ограничения. Активное накидывание версий часто начинается в самом конце минуты, когда становится понятно, что аналитически не получается. Вот тогда происходит очень короткий штурм. Надо понимать, что это инструмент на крайний случай, если по-другому не получается.
Про роли в команде
Сегодня популярна концепция о том, что команда, собранная из разных людей, более эффективна. В сфере HR наиболее известна типология ролей английского исследователя Белбина. Что ты думаешь про распределение ролей в команде?
Модель Мередита Белбина мне нравится. Есть ещё одна модель — Марстона — это то, что вылилось в известный DISC. Эти модели смотрят на человека с разных сторон. Марстон идёт от психотипов, модель Белбина — функциональная, она смотрит, что люди делают, не очень задумываясь, что это за люди. Меня это тоже не совсем устраивает. Поэтому я разработал собственную модель, в которой учёл три параметра. Первый — тип мышления: есть люди-индукторы и дедукторы. Дедукция — от общего к частному, когда из общих принципов делаются конкретные выводы. Индукция — от частных проявлений до их обобщения и составления полной картины. У дедукторов быстро складывается образ ситуации, исходя из которого они понимают причины, видят следствие, но при этом им неинтересны детали, то есть они могут упустить важные обстоятельства или даже решать совершенно не ту задачу. Индукторы, наоборот, видят все детали, у них аккуратное логичное мышление, но при этом они могут не увидеть за деревьями леса. У тех и других свои достоинства и свои недостатки, поэтому они хорошо друг друга дополняют. Второй параметр в основе моей типологии: интроверсия / экстраверсия. Есть вульгарное представление интроверсии и экстраверсии: замкнутый и необщительный человек — интроверт, живой и общительный — экстраверт. На самом деле это скорее про внутренний frame of reference: человек либо пропускает всё через себя, оценивает и себя, и других, исходя из внутренних критериев, либо ориентируется на мнение других людей. Третий параметр — реактивность / проактивность. Проактивный человек стремится найти для себя задачи, реактивному необходимо, чтобы задачи перед ним ставили другие. Нетрудно посчитать, что из этих трёх осей выстраивается 8 типов.
Интровертный проактивный индуктор — это аналитик; интровертный проактивный дедуктор — стратег. К слову, эти два человека жизненно необходимы, чтобы пройти сложный второй этап формализации при принятии решения: они оба ответственны за постановку задачи. Стратег определяет цели и задаёт рамку. Аналитик выбирает и отсеивает факторы и факты, имеющие отношение к задаче, и анализирует информацию.
Следующие два типа: реактивный интровертный дедуктор — интуит; реактивный экстравертный индуктор — генератор. Генератор обладает уникальным качеством — только он может выходить за рамки задачи. Для всех остальных, когда задача сформулирована, в голове уже возникает рамка, и они продолжают в ней существовать. Генератор легко выходит за рамки, предлагает решения, которые не укладываются ни в какие условия, но могут дать толчок для дальнейшей упаковки его идей в эффективное решение. Интуит — его противоположность, у него в голове рождается готовое решение сразу после того, как перед ним поставили задачу. Есть классическое правило десяти тысяч часов, оно именно так и работает.
Да, если мы возьмём замечательного психолога Льва Семёновича Выготского, то у него есть концепция интериоризации, он показывал это на детях: сначала ребенок всё проговаривает, например, «дважды три равно шесть», то есть два, два и два получается шесть. Потом это схлопывается.
Именно так, и эти десять тысяч часов как раз нужны для того, чтобы пришла неосознанная компетентность. Соответственно, интуит — это специалист в предметных областях, как правило, узких, потому что нужна квалификация для того, чтобы выработалась профессиональная интуиция.
Ещё два в чём-то похожих типа: проактивный экстравертный дедуктор (коммуникатор) и проактивный экстравертный индуктор (исследователь). Они оба занимаются одним и тем же — работают с людьми. Разница в том, что коммуникатор ориентирован на личные качества, знает, как общаться с тем или иным человеком, он прекрасный слушатель, может выстроить диалог, а ещё он очень талантливый манипулятор. От него во многом зависит, во что превратится команда, — в коллектив единомышленников или в клубок друзей. Идеальный коммуникатор — это Джон Сильвер, гениальный манипулятор. Исследователь занимается тем же самым, но с профессиональной точки зрения. Идеальный исследователь — кот Матроскин. Он знает, как получить наилучший результат от каждого, будь то Шарик, галчонок или корова. Он хорошо разбирается в профессиональных качествах других людей, поэтому сам всё время учится, а главное — всегда немножко задирает планку. Он лучше понимает, на что способен человек, чем он сам.
И последние два типа: реактивный интровертный индуктор (это эксперт, но широкого профиля, он даёт огромное количество информации, которая нужна аналитику) и экстравертный реактивный дедуктор. Это синтезатор, а в качестве примера я обычно привожу Эркюля Пуаро. В конце любой истории он собирает всех участников дела и показывает, как из обрывков информации может собрать картину и показать решение, которое никому из них в голову не приходило. Синтезатор — это тот, кто собирает мозаику. Вот такие 8 типов, в идеале все они в команде должны быть представлены. Другой вопрос: совсем жёстко придерживаться этой модели невозможно. Будут совмещения и замещения, но из неё ещё много всего вытекает. Например, мотивироваться разные типы должны по-разному. Им по-разному делегируются задачи, контролируются тоже. Даже нанимать людей разных типов нужно по-разному, потому что их могут заинтересовать совершенно разные вещи.
Как и к любой типологии, несколько классических вопросов: насколько часто ты встречаешь чистые типы? Всё-таки психологические черты более-менее нормально распределены, то есть методика хорошо говорит про людей на краях нашего диапазона, но таких мало. А про основную массу мы можем сказать с трудом.
У специалистов по Майерс–Бриггс есть стандартный ответ на этот вопрос, и я с ним в целом согласен. Разумеется, это всё довольно размыто, но так или иначе у любого человека есть ведущий тип. Когда мы проводим тестирование, всегда получается, что условно из 10 вопросов 5 будет указывать на один тип, 3 на другой и 2 на третий, но ведущий тип просматривается. Естественно в каком-то смысле это немножко лженаука, на деле это просто удобный инструмент, мы же так или иначе, работая с людьми, как-то их классифицируем, даже если не отдаём себе в этом отчёт: раскладываем их на какие-то полочки, кластеры. И где-то в голове у нас всё равно крутится, как работать с такими людьми, как — с другими. Практика показывает, что мой подход хорошо работает. Например, при проведении стратсессий полезно распределять группы по типам: работа получается эффективнее, чем если группа подобрана случайным образом.
Они работают более эффективно, когда в каждой группе есть разные типы?
Да, если я по тестированию вижу, что среди участников есть три аналитика, то при распределении я разведу их по разным командам. Кстати, я разрабатывал эту модель для управления командами, но оказалось, что она имеет гораздо более широкое применение, например, очень хорошо работает в продажах. Можно разделить клиентов по типам, это прекрасный инструмент построения портрета клиента. Можно отбирать маркетинговые активности, аргументы для работы с возражениями, наконец, упаковку продуктов, которая на определённый тип будет воздействовать. Точно так же это работает в переговорах: применяя модель, можно оценивать, что за тип твой контрагент, с кем ты ведёшь переговоры, какие аргументы будут на него влиять. HR, который занимается подбором, с помощью модели командных типов может быстро оценить, с кем имеет дело, что заинтересует именно этого кандидата.
Про лидерство
Есть ли у тебя статистика относительно того, какие типы будут более эффективными лидерами?
Из той же самой модели вытекает 4 типа лидерства — после отсечения оси реактивности, поскольку лидер не может быть реактивным. Важная оговорка: мы говорим про лидерство в решении сложных творческих задач, если же речь про задачи рутинного характера, например, вырыть длинную и глубокую канаву, это соображение работать не будет. Итак, 4 типа лидерства: экстравертный дедуктор (медиатор) и экстравертный индуктор (менеджер); интровертный дедуктор (визионер) и интровертный индуктор (администратор).
Визионер в моей классификации — это Жанна д’Арк. У этого лидера всегда есть глобальные идеи, люди идут даже не столько за ним самим, сколько за его идеями. Это тот, кто заслужил уважение профессиональными достижениями, и сам он от людей требует в первую очередь интеллектуального потенциала.
Экстравертный дедуктор — это медиатор. Я его называю Дон Корлеоне. Это человек, который выстраивает взаимодействие с командой «от людей»: считает, что надо правильно подобрать людей и создать атмосферу, командную культуру, а дальше процедуры уже не так важны. Если у визионера проседают взаимоотношения с людьми, потому что ему часто люди не очень интересны, то у этого типа всё хорошо со взаимоотношениями, проблемы бывают с процессами.
Интровертный индуктор — это администратор, тот, кто идеально выстраивает процессы. Я его называю Урфин Джюс. Ему всё равно, кем управлять: деревянные солдаты, значит, деревянные солдаты. Важно их правильным образом построить в шеренги, задать правильные манёвры, выстроить бизнес-процессы, дальше всё будет работать.
Экстравертный индуктор — это менеджер, я его называю Дарт Вейдер. Тот, кто умеет повести за собой, кто делает многое собственными усилиями, например, если надо взять высоту, то неважно, сколько он положит людей, но цели добьётся. Те, кто выжил в этом процессе, им тоже будет хорошо, они тоже будут представлены вместе с ним к наградам и медалям, а если говорить про корпоративные структуры, пойдут дальше на повышение, но тут огромные риски профессионального выгорания.
Почти все перечисленные не очень хорошо кончили.
Я вообще злой:) Но в конце концов всех нас в финале ждёт одно и то же. Некоторые из них зато прожили весёлую насыщенную жизнь.
Сам себя к какому типу относишь?
Я визионер в первую очередь.
Возвращаясь к вопросу, каким людям эффективнее доверять лидерство, хочу задать вопрос про распределённое лидерство: получается, эффективнее, когда разные люди на разных этапах командной работы берут флаг в свои руки?
Не совсем. То, о чём я сейчас рассказывал, — это в достаточной степени иерархическая модель, с чётко выделенным лидером. Распределение в этом смысле не работает, но у опытного и разумного лидера оно возникает на этапе практической деятельности. Что я имею в виду: мы в том числе учим проведению совещаний, и тут работает тот самый алгоритм принятия решений, о котором мы говорили вначале. Так вот, в команде есть 6 этапов обсуждения: расследование (когда мы выясняем, что собственно произошло, в чём проблема, откуда она взялась и что из себя представляет); второй этап — исследование (когда мы привлекаем всю необходимую информацию, иногда даже выходя за границы самой проблемы, чтобы точнее её описать); третий этап — тот самый активный поиск (единственный этап, на котором происходит мозговой штурм); четвёртый этап — верификация (на этапе активного поиска выявили несколько разных сценариев, гипотез, и теперь надо проверить, как каждая из них работает, как ложится на условия задачи); пятый этап — дискуссия (приходим к тому, что разным членам команды по каким-то объективным или субъективным причинам больше нравится та или иная гипотеза, и мы пытаемся их сравнить, выдвигая аргументы и контраргументы); последний шестой этап — это комбинирование (мы пытаемся найти комплексное решение — либо объединяя разные варианты, либо пытаясь взять лучшее из каждого варианта). Получается, что на каждом этапе обсуждения роль лидера обсуждения и модератора могут и должны брать на себя разные люди.
По моему опыту, когда ты команде рассказываешь какую-то типологию, будь то командных ролей или стилей лидерства, очень часто важным моментом становится осознание командой, что лидер — это не абсолютная категория. Мы все привыкли воспринимать лидера как абсолютное благо, и во многих людях и компаниях сильно восприятие «руководитель компании — это человек, который и швец, и жнец, и на дуде игрец». И визионер, и стратег, и тактик, и чтобы ещё и с коммуникацией.
Так не бывает. Лидер не может быть этим всем, а это значит, что какие-то вещи придётся взять на себя. Кроме того, есть такое понятие, как жизненный цикл команды. Очевидно, что на разных этапах цикла команде нужны разные лидеры, и роли тоже на разных этапах проявляются по-разному.
Мне нравится модель четырёх этапов жизненного цикла команды — forming, norming, storming, performing.
И всегда возникает вопрос, а дальше-то что? А дальше следующий цикл, и это неочевидная для многих штука.
Дальше следующий цикл — часто в другом составе или с другими задачами.
Да, а из идеи, что не может один человек быть всем, следует также, что у каждого лидера должно быть ближнее окружение, которое компенсирует его недостатки. Если у лидера проблемы с коммуникацией, как у визионера, это значит, что рядом с ним обязательно должен быть высококвалифицированный коммуникатор. И при этом между ними должны быть выстроены определённым образом отношения, чтобы внезапно не оказалось, что все нити управления командой находятся совсем не в тех руках.
Да, потому что современные подходы к развитию soft skills говорят о том, что основные усилия имеет смысл тратить на развитие своих сильных сторон и очень точечный прирост навыков там, где ты не умеешь, но хочешь и можешь. И минимально тратить время на то, чтобы бороться со своими ограничениями.
Да, просто нужно уметь их компенсировать. Но есть предыдущий шаг — сначала понять свои сильные и слабые стороны, а это непростая задача. И далеко не каждый согласен эту задачу решать: понимать свои слабые и сильные стороны не очень просто и часто не очень комфортно.
Все выпуски подкаста "Ясен HR" можно найти по ссылке или послушать с этой страницы:
