«Золотой стандарт» performance management — что это? Насколько централизованным должен быть процесс постановки и оценки целей? Кто должен быть холдером этого процесса? Может ли автоматизация системы performance management оптимизировать процесс целеполагания? Как быть, если денег на бонусы нет, но они уже обещаны? На эти вопросы в нашем подкасте Ясен HR отвечает Евгения Ставрова — директор по персоналу операционного направления Lamoda, эксперт в области управления талантами, вознаграждением и результативностью.
Про личное
Расскажи 3 необычных факта о себе.
Была более чем в 70 странах, большинство поездок были рабочими, из «необычных» стран удалось побывать в Венесуэле, Боснии, Буркина-Фасо, Кот-д’Ивуаре. Делала магистратуру одновременно в двух университетах: проходила MBA в бизнес-школе IE Мадрида, при этом большая часть программы была организована на базе Университета Менеджмента в Сингапуре. Серьёзно занималась парусным спортом, в том числе в макси-дивизионе, где совершала переходы на большие расстояния.
Совместные переходы под парусом нередко рассматривают как элемент командообразования и преодоления себя. Как ты к этому относишься?
Чтобы управлять лодкой и эффективно взаимодействовать c командой, нужна серьёзная подготовка. Если ты вышел в море первый раз, достаточно сложно понять, что делать на лодке. Но у парусного спорта есть одна особенность, которая хорошо помогает командообразованию: переходы довольно длинные, лодка идёт галсами, и между перебросом парусов проходит немало времени. Команда на лодке проводит его вместе в замкнутом пространстве, когда можно только общаться (ни читать, ни смотреть видео не получится: укачает). Люди хорошо узнают друг друга, а «лодочная дружба» считается очень крепкой. Думаю, эта особенность помогает командообразованию не меньше, чем совместный переброс парусов.
Про «золотой стандарт» performance management
Тема нашего выпуска сегодня — управление эффективностью. Вижу, что количество таких запросов за последние 2 года выросло примерно в 3 раза. Прошлый пик таких запросов пришёлся на 2014 год, до этого был в 2008–2009. То есть в кризис каждый раз резко возрастает потребность в качественной постановке целей. Веришь ли ты в performance management и что думаешь о возрастающем интересе к этой теме?
Я верю в performance management, но эта вера должна быть подкреплена соблюдением большого количества условий, чтобы система работала. Золотой стандарт в performance management есть, и это универсальная модель, которая подойдёт в большинстве случаев, но не во всех. Хорошая система предполагает очень большую осознанность своих потребностей, процессов, понимания организации и её стратегии со стороны руководства бизнеса.
Я видел много организаций, которые верят в то, что руководитель должен ставить цели, а как он это делает, как их оценивает — уже не так важно. С другой стороны, есть организации, которые не верят в своих руководителей, жёстко спускают сверху все цели или как минимум утверждают их и перепроверяют все оценки. Насколько централизованным должен быть performance management внутри организации? Должна ли быть единая методология, должны ли контролироваться цели, которые руководители ставят сотрудникам?
Я верю в интегрированность, она предполагает каскадный подход: сначала важно определить, чего организация в этот период времени хочет и как она собирается оценить, достигла этого или нет. Эти верхнеуровневые цели становятся основой для последующих функциональных процессов целеполагания и распределения задач для каждого из сотрудников внутри функций. Например, у компании есть OKR (objectives and key results) — открыть новый завод. Это наш «objective». Внутри него есть key results: они характеризуют, как мы выполнили цель. Заключить контракт с собственником земли — это задача для юридической функции. По такому же принципу найдутся key results для функции финансов, закупок, строительства, операционного департамента. Так обеспечивается синергия между функциями. Такой подход обеспечивает максимальную эффективность системы performance management для бизнеса. При этом у этой же организации может быть R&D-департамент, который во всём этом не участвует, живёт по системе agile, работает над своей задачей «выпустить два прототипа», и никто не пытается детализировать эту задачу глубже.
Нередко цели ставятся как-нибудь: как мы их поняли, как нам сказали сверху. И каскадируются вниз без понимания, как их правильно перепоставить или сформулировать для конкретного подразделения. Другая история: есть верхнеуровневая цель, но каждое подразделение пытается «пропихнуть» те цели, над которыми оно привыкло работать. Как сформировать осознанность в организации в этом плане?
Прежде всего, важна честность, которая может проявиться и структурироваться в рамках стратсессий: а чего конкретно мы хотим? От того, насколько честно и адекватно мы отвечаем на этот вопрос, зависит степень осознанности. Говоря, что мы хотим быть лучше других, мы на самом деле пытаемся сказать, что мы хотим получить прибыль. Если мы честно формулируем для себя «получение прибыли» главной целью (и в ней нет ничего постыдного), мы можем структурировать все последующие процессы. Дальше встаёт вопрос, а как именно мы хотим получать прибыль: больше экономя или больше зарабатывая? А чтобы больше зарабатывать, что нам нужно делать? Это вопрос результативного и процессного подхода к оценке деятельности. Мы сделали? Или мы получили результат? Если мы не его не получили, насколько объективными были причины? Вот в этот момент начинает работать performance management — он про правила постановки целей.
Одна из проблем, с которой я часто сталкиваюсь, — отсутствие формального подхода, когда мы не внедряем процесс в организации, не обозначаем, что такое норма (70% или 100%?). Есть линейные шкалы, когда 100 равно 100%, а есть дискретные: ты постарался и сделал всё, и это 100, а если у тебя ещё и получилось, это 120. Формулируя цели — неважно, это IKO, OKR или любая другая формулировка — мы, как правило, регулируем шкалу. Говорим, какой результат какому проценту выполнения равен. Сделать все шаги навстречу — это один процент. Достижение полного результата — плюс сколько-то сверху. Но договариваться об этом надо не в тот момент, когда мы оцениваем результат, а в тот момент, когда мы ставим цели.
Немного про терминологию: внутри performance management много разных аббревиатур: MBO, OKR, KPI. Как их понимать?
MBO (management by objectives) — это управление по целям, то же, что и performance management. Типов инструментов внутри управления результативностью верхнеуровнево два: во-первых, цели (OKR, IKO и другие формулировки). Они выражают наше намерение и сформулированы как некий достижимый показатель. Второй тип инструментов — KPI, ключевые показатели эффективности. Это показатель существующего процесса, то, как я управляю уже имеющимся процессом: эффективно, подкручивая, находя дополнительные решения, или неэффективно. Если моя задача — трансформировать процесс или создать новый, то это уже цель, а не KPI.
То есть коробочное решение performance management есть, и выглядит оно так: на верхнем уровне организации есть корпоративные цели в виде финансовых показателей. Обычно это EBITDA, revenue, объём продаж, объём затрат и прочее. Это очень понятные финансовые метрики верхнего уровня, они сколько-то весят в индивидуальных картах сотрудников в зависимости от уровня должности. Следующий блок в карте — цели функциональные, индивидуальные. Методология постановки их может быть любая. Третья часть карты — KPI существующих процессов. Они отражают, насколько эффективна организация с операционной точки зрения на текущий момент, как она пользуется своими ресурсами. Как правило, чем выше уровень управления сотрудника — тем верхняя часть карты весит больше, а нижняя меньше или отсутствует. Такая коробка в том или ином виде присутствует в большинстве организаций. Способствует ли она задачам трансформации? Частично — да, но в основном она покрывает потребности стабильно действующей организации, нежели трансформирующейся или активно растущей. Например, стартапы в диджитал-секторе часто не используют финансовые показатели: они сфокусированы не на финансовый результат, а на рост. Но самое важное — чтобы вся система строилась на стратегии.
Про performance management на этапе трансформации компании
К теме трансформации: соглашусь, что часто есть большое противоречие между желанием вырасти или сильно поменяться и привычными операционными показателями. Наверное, это в первую очередь вопрос честности собственников перед собой. Если мы в этом году хотим в полтора раза вырасти, вряд ли мы можем рассчитывать, что отношение выручки к затратам останется на уровне прежнего года. А могут ли KPI оставаться в такой ситуации в карте или в момент активной трансформации лучше сосредоточиться на общей цели организации и индивидуальных целях, которые из неё вытекают?
Всё зависит от уровня должности: если ты ставишь сейлзам задачу полностью трансформировать процесс продаж, то ты должен быть готов к тому, что в какой-то момент выполнение регулярных показателей ухудшится, и директору этой функции, а также линейке N-2 или даже N-3 ты можешь убрать эти показатели из карт, но это должно быть прозрачно относительно твоих ожиданий. При этом у людей, которые не задействованы в трансформации, а ежедневно ходят по клиентам, эти показатели убирать нельзя, это собьёт их с толку и дезориентирует. Отвлекусь здесь на мотивацию, поскольку performance management не равен мотивации, о чём часто забывают. Эффективно работающая система OKR никогда не связана с финансовыми выплатами. Модель, при которой OKR используются для оценки и премирования, ограничивает компанию в реализации потенциала инструмента OKR.
Да, ведь основная идеология OKR состоит в том, чтобы ставить перед собой амбициозные цели, которые нормально недовыполнять. Как только за их выполнение мы платим деньги, человек, естественно, начинает ориентироваться на деньги, а значит, либо себя не очень честно оценивает, либо изначально ставит более достижимые цели.
Чаще всего встречается второй вариант, нередко наблюдала ситуации, когда борд активно противодействует амбициозной цели, понимая, что она не будет выполнена настолько, насколько можно ожидать. Возвращаясь к мотивации, скажу, что она сильно зависит от того, какие ожидания мы формируем у людей, насколько они прозрачны. Если переводить это на язык метода трёх условий, первое условие финансовой мотивации — вера человека в то, что его цель достижима. Второе — его вера в объективную оценку достижения этой цели. Третье — объём полученной мотивации должен быть релевантен его потребностям. На практике я часто сталкиваюсь с ситуацией, когда собственники компании всех хотят оценивать дискретно, на основании своих убеждений в том, насколько каждый человек вложился или насколько он соответствует ценностям организации. Этот подход имеет право на жизнь, но важно понимать: если вы ждёте, что человек будет предпринимать сверхусилие в противодействие негативным условиям среды — активно работать с клиентами, проявлять дар убеждения, преодолевать препятствия, связанные с регулирующими органами, — то дискретная оценка не поможет. Она будет мотивировать только на выстраивание отношений с вами и отработку ваших приоритетов. Если это действительно ваша цель, то важно понимать, что этот сотрудник нужен вам, чтобы подносить снаряды, и тогда дискретная оценка — действительно лучшее, что вы можете предложить.
Про мотивирующий эффект бонусов
Я наблюдал кейс, когда акционеры платили очень серьёзные бонусы топам по итогам каждого года даже в период, когда компания была не очень успешна. При этом сам процесс распределения сумм бонусов был чёрным ящиком для организации, то есть абсолютно непрозрачным. Соглашусь с тобой, что единственный эффект такой мотивации — лояльность: «хозяин мне платит, я верю, что хозяин продолжит мне платить, а я продолжу на него работать». При этом сами по себе эти деньги, пусть и большие, на топов оказывали скорее демотивирующее воздействие, поскольку они не знали, почему им выплатили столько, за что, почему их бонус больше или меньше, чем у коллег.
Но есть случаи, когда этот подход работает хорошо. Я имею в виду систему бонус-пулов, которая эффективно используется в финансовых организациях. Правда, она чуть более прозрачна, чем описанный тобой кейс. В финансовых организациях очень часто объём взаимодействия с конкретным заказчиком и объём действий по конкретному контракту трудно предсказать: в периметре года работать сложно, а в периметре квартала скорее бессмысленно. Общий размер бонусного пула в такой системе определяется объёмом финансового результата за период. Дальше этот пул декомпозируется по подразделениям, у каждого из которых есть зафиксированный известный вес внутри пула, пропорциональный вкладу. Дальнейшее распределение происходит зонтично: есть фонды на функцию, руководители распределяют их между сотрудниками. Как правило, ориентируются на историю прошлых выплат. Получил ты больше или меньше по сравнению с прошлым годом — это достаточно точно отражает, лучше или хуже ты отработал за этот период. Все об этом знают, и эта система эффективно мотивирует. Она тоже обеспечивает полную интегрированность относительно крупных целей, потому что декомпозиция здесь работает снизу вверх. Ещё один нюанс: в этой системе размер переменной выплаты по отношению к постоянному вознаграждению довольно велик. Как мы знаем, при инвестировании чем больше степень риска, тем выше потенциальный доход. И здесь это работает так же: люди готовы рискнуть за ту потенциальную выплату тем, что они могут её не получить, поскольку бонус существенно больше, чем 10% от годового дохода в соседнем офисе.
Я действительно часто встречал ситуации, когда квартальные или годовые бонусы не являются для людей значимыми. По твоему опыту, какой должна быть минимальная граница размера переменных выплат, чтобы они несли мотивирующий эффект?
Во-первых, отложенные мотивирующие выплаты бывают двух типов: «жалко потерять» и «хочу получить». Когда мне жалко потерять, я выполняю минимально необходимые действия. А «хочу получить» — это уже про достижения. В Советском Союзе была так называемая тринадцатая зарплата. По сути, это те же 10% от годового дохода. Они относятся к «жалко потерять». Когда мой бонус 10–15%, его жалко потерять: он не позволяет решить какие-то финансовые проблемы или запросы, но и потерять тоже не хочется. Если мы говорим про линейных сотрудников, от которых чаще всего ожидается осознанное выполнение должностных обязанностей по инструкции, 10–15% релевантны нашим ожиданиям. Если мы ожидаем, что человек на должности придпринимает усилия, вкладывается в процесс, то переменная часть должна быть ближе к четверти, 25% годового дохода. Дальше мы идём ещё выше: по имеющимся у меня срезам, в России верхняя планка по генеральным директорам сегодня 200% от базовой зарплаты за год.
Когда я работал в корпоративном мире, встречался с практикой forced distribution, когда руководители в рамках ежегодной оценки классифицировали всех сотрудников по группам: A, B, C, D, E. Каждому руководителю выдавалась квота: не больше 20% сотрудников в категории A, обязательно сколько-то человек в E, а больше всего людей должно быть со средними оценками, как в кривой нормального распределения. Главный вопрос руководителей в такой системе выглядел так: «Мы сработали в этом году отлично, у меня нет людей с оценкой E, я уже уволил всех, кто плохо работал, что делать?» Видела ли ты на практике такой подход и что ты о нём думаешь?
Очень плохо отношусь к forced distribution. Эта практика была полезна, когда все были ориентированы на оптимизацию. В тот период известные мне западные FMCG-компании в год проводили два раунда сокращений: первый по оптимизации структур, когда по анализу процессов сокращались должности. А второй — по performance-рейтингам, когда сокращались люди с плохими оценками, потом накладывался запрет на найм на какое-то время, по итогам которого решали, можно ли вообще избавиться от этой должности. Потом внезапно выяснилось, что люди важны. Важно сохранять таланты, растить «своих», оценивать производительность человека в более длинных циклах, потому что у всех бывают естественные периоды спада и подъёма.
В этом году я столкнулась с подходом, который я бы назвала hidden forced distribution, то есть скрытый регулирующий фактор. Руководителю говорят: «У тебя, конечно, могут быть разные рейтинги. Может быть, твоя функция сработала хорошо. Но твой бюджет на премиальные выплаты 100 рублей, и превысить ты его не можешь». На деле включается человеческий фактор: «Если не дам вот этому, он уйдёт, у него и так три оффера было за год, а вот этого точно нельзя потерять, у него экспертиза уникальная, а вот этому не могу не дать, ему точно деньги нужны». Этот подход тоже имеет право на жизнь, но он нарушает первый принцип управления вознаграждением — принцип внутренней справедливости.
Про некачественное моделирование системы вознаграждения
Всегда хорошо моделировать на положительных примерах. Есть хорошее правило о том, что любую систему, в том числе систему вознаграждения, надо моделировать на экстремумах: самый негативный и самый позитивный сценарий. Встречалась ли ты с ситуациями, когда из-за недостаточно качественного моделирования организация оказывалась неспособна выполнить договорённости с сотрудниками: то есть некачественно сбалансировали показатели, денег на выплаты нет, а людям они обещаны и они их заслужили, если смотреть на индивидуальные карты. Как регулировать такие ситуации?
Это происходит редко. В начале 2000-х были такие громкие случаи в России: мы ещё не очень умели всем этим управлять и плохо предсказывали модели в динамике. Был, например, кейс, когда топ-менеджерам были обещаны LTI (Long-Term Incentives), привязанные к определённым показателям, и они отработали так хорошо, что получили свои выплаты в десятикратном объёме. Это были сумасшедшие деньги, большинство топов просто ушли после получения выплаты, и это ещё один риск.
Как правило, ситуация, когда нет денег на выплаты, возникает, если у компании объективно провальные результаты по году. В этом случае людям можно дать последовательную коммуникацию: это не история про то, что у нас есть деньги, но мы поняли, что очень много вам пообещали. А про то, что каждый из вас очень старался, но мы вышли с убытками. Тогда бонус обнуляется всем (при этом важно не забыть руководителей верхнего уровня). Либо эта выплата не обнуляется, но частично или полностью откладывается. В 2020, сложном и непредсказуемом году, очень многие компании полугодовые выплаты заморозили, потому что предсказать, с какими результатами они придут к концу года, было очень трудно.
Кто должен быть холдером процесса performance management в организации? Понятно, что вопрос постановки целей не может идти иначе как с головы. Этим должен заниматься CEO, а в идеале Совет директоров. Но если говорить про операционное управление этим процессом, есть ли правильный ответ, кто за него должен отвечать?
Постановка целей верхнего уровня, договорённости между акционерами или Советом директоров и генеральным директором, которые определяют приоритеты, — это точка отсчёта. Цели для организации должен формировать борд — совет управляющих директоров, руководителей функций: они между собой договариваются о единых целях организации. Далее следует процесс их декомпозиции и оценки, где у компаний в зависимости от культуры может быть разная степень вовлечения в контроль. Например, в одном крупном российском ритейлере в финансовой функции сидят аудиторы, которые контролируют каждую карту целей. Так можно, но это делает процесс формальным: рядовой финансовый аудитор вряд ли может по-настоящему оценить результативность руководителя функции управления цепью поставок. Собственно процесс операционного управления эффективностью должен состоять из проработки, подготовки и согласования правил этого процесса (что такое норма, что такая шкала, как должна выглядеть цель), а дальше аудиторы могут проводить выборочную проверку карт. Кто-то должен контролировать процесс: проверять, что карты созданы, загружены в систему, отправлены по адресу. Администратором, координатором этого процесса может быть на самом деле любая из трёх функций: HR, финансы или функция стратегии.
Про автоматизацию performance management
Что ты думаешь про автоматизацию performance management? Что, по твоему опыту, реально автоматизировать, а что, может быть, не надо?
Никого не хочу обидеть или расстроить, но любая система автоматизации performance management — это база данных с электронным сервисом на внесение данных. Внедряя в конце 90-х Access, мы же не надеялись, что он приведёт в порядок систему налоговых отчислений. Мы просто говорили, что теперь всё будет в одном месте, а мы будем точно знать, что у нас заполнено, а что нет. Автоматизация performance management ровно об этом: людям удобно работать в системе, они могут видеть свои результаты за определённый период, руководители могут видеть командные результаты, даже можно зашить определённые правила, те же шкалы. Но это именно управление данными, а не управление процессом. Автоматизация не предполагает никаких дополнительных смыслов.
Предположим, что есть организация, которая никогда формализованно не занималась performance management. Какие первые шаги ты бы рекомендовала сделать на этом пути?
Определиться со стратегией. А если стратегии нет, то как минимум на уровне борда чётко понять, какие у компании цели на год. Сформулировать функциональные цели, пусть их будет немного — от 2 до 5 — но пусть они будут большие, чтобы каждая функция могла сказать, что она собирается сделать за этот год. Это отправная точка для интегрированной системы, дальше к каждой должности внутри функции встанет вопрос, а что человек должен сделать для достижения этих целей. Может быть, не для всех функций, но для большинства приоритеты в ходе этой дискуссии определятся. Возможно, будут какие-то функции, которые окажутся не задействованными в этом процессе в конкретный период. Например, HR, если текучка в компании низкая, люди на местах обучены, то есть специального запроса к функции управления персоналом нет. Тогда у HR остаётся большая верхнеуровневая цель — управление затратами, а дальше они формируют свою повестку отдельно: мы понимаем нашу организацию, видим, что сейчас нам больше всего не хватает развития талантов, а ещё мы переживаем, что нет преемников на ключевых должностях, и это будет нашей повесткой на год. Другие руководители либо соглашаются, либо поднимают дополнительные вопросы.
Про внешних консультантов в процессе разработки системы управления вознаграждением
Полезно ли привлекать консультантов для выстраивания процесса performance management? Если да, то для чего?
Я бы сказала, обязательно. Привлечь внешних экспертов, которые с вами покалибрутся и, возможно, предложат другие варианты дизайна, очень важно. Это как разговор с фармацевтом в аптеке: фармацевт не врач, он не назначит лечение, но расскажет, какие ещё препараты в этой проблематике есть и как они работают.
Можешь назвать 2-3 вещи, которые никогда нельзя делать, когда ты выстраиваешь или управляешь системой performance management?
Первое — менять правила по ходу игры. Второе — формулировать очень сложные системы и подходы, которые люди не поймут, и отношение к ним будет либо скрыто, либо открыто негативным. В моей практике был случай, когда собственник хотел сделать достаточно сложный алгоритм долгосрочного вознаграждения. Когда мы представили этот алгоритм борду, сплошь состоящему из бывших сотрудников консалтинга большой тройки, они приняли его очень благосклонно, даже задали пару вопросов. А потом бросились к руководителям функции C&B с просьбой объяснить, что это значит и как это будет работать.
Все выпуски подкаста "Ясен HR" можно найти по ссылке или послушать с этой страницы:
